1、
這陣子，每晚八九點下班，還能看到我們公司的業務夥伴還在“伏案疾書”，甚至週末都有人在加班。
是什麼讓這群小傢伙這麼賣力？其實是因為年中考核快到了，大家都忙著衝業績。相信很多企業也一樣，到了這個節骨眼，都要開始對員工進行年終考核。
一來，可以通過評價考核找出績效差的員工，二來可以激勵員工做出好的業績。確實，這種考核是必要的。
但遺憾的是，大部分企業都只用一個數字化的指標來評價員工的表現，甚至有些企業採用的是“強迫性”的評價體系，必須按照一定的比例選出優良中差出來，哪怕大家都表現得很好，也得評出一個最差者。
其實，這種只看中數字評分的傳統績效評估制度，一方面很容易降低員工的工作熱情；另一方面，把關注點放在員工個人身上，並不利於團隊之間的合作。
更糟糕的是，有專業服務公司就發現，很多員工會因為績效評估的存在，感到不公平而對企業產生不滿選擇離開。
2、
那什麼樣的考核最值得借鑑呢？國外對足球運動員的考核就做得很好，他們用的是一張叫蜘蛛圖的考核圖。
分別從11個關鍵點來對球員進行考核，比如射門次數、射正率、傳球成功率、助攻水平、關鍵傳球次數、丟球次數等等。也就是說，只要通過這張二維圖片，你就能輕鬆看出哪個球員有過人之處。
而這張圖的關鍵在於，它是用一組數據，而不是一個數據來表現一個球員的水平。這就給球隊一個很好的考核參考標準。
因為一個球隊需要的不是一個包攬一切的全能型選手，而是各類型的專項人才互相配合，才能打出精彩的比賽。
同樣的道理，一個企業必定是由一個個團隊組合而成，企業創業初期，需要有人獨挑大樑，但想長久發展，我們更需要的是各類型的人才進行團隊協作。
這就需要我們全方位、無偏差地去評價以及考核每一個員工。
▲圖片來源懂球帝，從11個關鍵點去考核球員，圖為梅西的水平和球員平均水平的對比模型
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那麼如何做好“全方位”考核呢？我想，至少有三點值得你注意。
第一， 你要更注重考核過程的公平性，而不是結果。
前面說到，很多員工會因為考核制度的不公平而選擇離職，但事實上人們對於公平是非理性的。
拿醫療事故來說，很多醫生被起訴，大多跟真正發生的醫療事故沒太大關係，而是跟醫生對病人的態度有關，因為態度並代表著醫生的努力程度。
所以，人們往往不計較“結果”是不是真的公平，因為他們更在意的是“過程”是不是公平。
第二， 不要過度關注數字考核，而忽略了最初制定目標的意義。
你看，這就與原先想提高病人滿足度的目標背道而馳。
第三， 制定考核目標時，要“合乎情理”。
早些年日本化妝品企業資生堂考核員工，主要看的是員工的銷售業績，結果怎麼著？
員工為了達到高業績，拼命營銷，不顧滿意度，結果導致客戶嚴重流失。這時候，資生堂趕緊改變了考核標準，轉而用“客戶回頭率”來考核員工，一下就很好地平衡了企業的利益和員工的幹勁。
所以你看，考核人要合理，又要通情。
4、
講完全方位考核的注意事項，“無偏差”評價又該如何才能做到？
很簡單，慎入五個誤區。
第一個，從眾效應。很多人會認為自已不太能準確評價的人，往往會參考自己比較認可的人或者大多數人對其的評價。這其實很容易產生評價誤區。
第二個，近因效應。說的是，我們往往會對一個人近期的表現記得很清楚，卻忽視他過往的表現，這就很容易影響對其的長期評價。
第三個，居中效應。很多“好”管理者，往往在考核員工時，都會“照顧”團隊每一個員工的心理感受，不好意思給過低的分數，也不給太高的評價。結果嚴重傷害了優秀員工的積極性。
第四個，光環效應。我們往往會因為一個人的一些愛好以及特長，而對其格外偏愛，從而表現出“額外關照”，甚至會因為肯定他的工作能力。
第五個，犄角效應。這跟光環效應恰好相反，我們有可能因為反感某個人，從而帶著“有色眼鏡”否定人家的工作能力。
▲績效考核應從不同維度去評估
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這些誤區其實就是典型的“對人不對事”，而管理者要做的恰恰是“對事不對人”，而“對事”也不是對一件事，而是綜合整體。
如何綜合整體？可以看整體評價，聰明的人在淘寶買東西，就會去看評論，但他不會去看最優評，也不會去看最差評，而是看中間那些中評的人的評價，以此來判定商品值不值得買。
Netflix的前首席HR帕蒂-麥考德還在任職時，就取消了正式的考核制度，用“非正式的”360 度考評來取而代之。具體做法，是HR用探討的方式與員工交流，讓員工互相評價。
總之，以上這一切都在於保證，你企業的績效評估體系，能做到人人一致、平等執行。
在績效管理的路上，沒有標準答案，只有最適合的參考答案，希望今天的單仁行內容對你有幫助，喜歡的話記得轉發朋友圈哦。
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