文：劉老師
導讀：
前不久，一位粉絲和我吐槽了他遇到的事情，分享給大家：
我第一份工作就是在五金行業，開始進廠老闆就讓我跟在王師傅的手下跟他學，不管遇到什時間長了，調多了自己也就會調了。
過了一個月，我學的也差不多了，經常上手幫王師傅，工作效率提高，王師傅也因此歇息的時間多了。
一週後，王師傅告訴我他被勸退了，原因是兩個：一、現在工作沒以前賣力，乾的少了；二、年齡太大，我心想這王師傅才35歲，年齡也不大啊！後來才知道原來在工廠裡，王師傅的工資是最高的，比其他員工高三四千，老闆為了控制成本，讓王師傅帶一些新員工，當然也包括我在內，等新員工學會了，順便找個理由就把王師傅勸退了。
第二天，我就找到了老闆，跟老闆提出辭職，老闆知道我提出辭職後，準備給我漲2000工資，我當時回了5個字：不是錢的事！
他語重心長和我說：這兩年我每少給老員工漲工資，但是企業盈利卻不如以前，成本大大提高；老王平時工作也沒幹多少，卻拿著高工資，企業其他同事心裡不舒服，沒辦法，我只能辭退他！
看了上述案例，員工和企業老闆鬧了矛盾，這是為什麼呢？
思考：
1、老闆要什麼？
銷售
利潤
員工主動多幹活
點評：企業是老闆的，老闆要對企業經營負責，所以自己 才會拼命幹。
2、員工要什麼？
高薪
尊重
輕鬆少幹活
點評：員工多抱有打工者心態，沒有利益驅動，員工不會主動多幹活，相反，他們想輕鬆少幹活。
傳統薪酬體制下，老闆要利潤，而員工要高薪，這個難題 就一直困擾著 很多中小企業
傳統的績效薪酬模式弊端
固定薪資的缺點：
1） 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
2） 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
3） 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。
底薪+提成績效設計缺點：
1：員工工資越來越高了，企業利潤越來越低了。
2：會助長員工關注銷售或產量，企業營銷費用成本在不斷上升！
3：在業務淡季，業務員收入比較低，工作激情難以持續。
KPI模式這種設計缺點：
1、為做績效而做，缺乏數據支持、專業思維
2、KPI與薪酬掛鉤，是一個錯誤的選擇
3、掉進KPI方法論，忽視它的系統性
4、缺失利他共贏的價值觀、績效文化
那麼怎麼設計薪酬績效機制，才能讓員工認可，老闆滿意呢？
那麼怎樣的薪酬模式，最符合人性、激勵員工，實現員工價值和企業利益趨同？
企業要想能激勵員工，那就不能是固定工資，固定工資就是養懶人，就是告訴員工做或不做，做好或做不好都一樣。無論什麼崗位，都不建議給員工發固定工資或高底薪，固定工資就是固定成本，國家、市場會要求我們要不斷地給員工加薪，如果採用固定工資制，就是在固定漲成本，總有一天，公司會因為成本過高而無法經營。
因此，我推薦強激勵性的KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配模式，要求員工拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSK和KPI的區別：
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
本文所講的：激勵性KSF模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
舉個案例，某生產經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
生產經理KSF薪酬模式
由於平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
人事主管KSF
運營人員｜劉老師
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