當企業原有的薪酬制度起不到有效的激勵作用時，就有必要對其進行調整。但是企業對薪酬的調整往往都是非常慎重的，因為原有的制度雖然無效，但是已經在企業內建立起了一種平衡，一旦新的制度要實行，就意味著是對原有平衡的打破，必然會引起不平衡。
在連續幫助幾個企業推行薪酬變革後，我發現推行比較順利的企業都具有一個共性：那就是在設計階段企業高層就對可能遇到的問題進行多次討論，並在方案中進行了針對性的修訂，並對薪酬的測算進行反覆的驗證，確保每個關鍵人才的收入能夠體現其崗位的重要性。可見企業高層對薪酬變革的重視及深度參與是穩健推進薪酬制度變革的關鍵。
但是高層重視就足夠了嗎？當然不是！企業HR還必須要做到以下幾點，才能確保在建立新平衡的過程中，不引發新的衝突，使方案有效落地：
1、選對薪酬變革的時機
一個良好的時機對薪酬變革來說特別重要，時機選擇的不對，即使是非常好的設計思想也很難順利的執行，或無法達到預期的效果。
可以選擇的薪酬變革時機有：
（1）年末或年初：年末或年初企業往往都面臨著調薪，除非市場環境惡劣、企業經營陷入困境，否則都是漲薪，在這種情況下開展變革是比較容易被大家所接受的。
（2）經營層變動後：“新官上任三把火”燒到薪酬上也是情有可原的，而且新任經營層對原有薪酬制度中缺乏公平性、缺乏競爭力等問題解決努力也能提高員工對其認可度。當然薪酬變革也不能成為新官上任後的第一把火，新任經營層還是必須先把理順經營放在首位，進而明確職能職責，瞭解員工素質能力現狀，薪酬變革才順理成章。
（3）公司分拆或合併：此時的薪酬改革也可以看作是薪酬體系的初次建立，是適應公司現狀、促進公司發展的必要手段。如果此時固守原有的薪酬制度反而會被認為是不合時宜。
（4）薪酬矛盾突出：薪酬問題製造的矛盾往往都是循序漸進潛移默化的，但經過長時間的積累，其中一些矛盾會變得非常棘手，如水平過低、內部不公平等，對員工的士氣造成很大的影響。這時著手進行薪酬變革，正是眾望所歸。
當然上述時機都有一個前提，那就是企業的薪酬體制確實存在著或多或少的問題，未能達到有效激勵員工的目的。
2、設計階段各層面人員的充分參與
無論是何種變革，各層面人員的充分參與都是非常必要的。尤其是設計方案推出之前，通過訪談、啟動會和座談會等形式開展包括一般員工、管理者等企業各個層次人員的溝通，瞭解大家的想法和意願，對方案設計思想的優化、方案落地措施的制定都有很好的指導作用。
在瀋陽某企業開展薪酬變革時，由於該企業管理風格的問題，在設計方案推出前沒有能夠廣泛徵求各級管理者和員工的意見，使崗位評估的結果與員工的普遍認知存在較大差異。方案推出後，部分員工要麼消極怠工，要麼到人力資源部申訴，最終還是暫停方案的執行，逐個部門徵求意見，重新進行修訂後方才順利執行下去。但是這一波折已經降低了員工對公司管理層和人力資源部門的信任度。
管理者和員工在設計階段的參與，一方面是要讓大家在變革前就知悉變革的必要性，讓員工感受到不是被動接受，而是參與到變革過程中去；另一方面，企業也可以通過溝通過程，瞭解員工對於薪酬變革的意見和接受能力，為方案設計和實施提供參考依據。
3、與企業管理現狀、文化氛圍的充分結合
在為企業開展人力資源變革時，幾乎每個企業都會向我們提出這樣一個要求：充分考慮企業現狀，設計符合企業實際的方案和工具。這是企業領導的要求，同時也是變革項目順利開展的前提。
在為河南某企業設計薪酬方案時，我們發現在企業內部有一部分人員，尤其是身處重要崗位的人員，非常希望能夠通過本次薪酬變革，將崗位之間的收入差距拉開。但是同樣有相當一部分人員，包括部分高層，同崗同酬、同層級同一薪酬待遇標準的思想還是根深蒂固。在這種情況下，如果盲目的全面導入職能制的薪酬模式，勢必會在企業內部引起較大的震動。因此我們通過薪酬結構的設計，由職級決定基本工資，由崗位決定崗位工資，由業績決定實際所得，將這兩種思想都體現了出來，最終達到了大家都能基本認可的效果。
有些管理理念、方法固然先進，但是未必符合企業內大多數人已經固有的觀念，這個時候如果強行推動，必然引發反感和抗拒。與企業現狀的結合，不僅僅是指與幹部員工思想觀念的對接，還包括幹部員工管理能力，企業制度流程規範程度等方面的結合，因此在薪酬變革過程中，必須要注重基礎性調研工作的開展。
4、薪酬變革方案實施前設計思想的宣貫
在薪酬變革方案實施前，大多數企業可能都會開展方案的培訓，讓大家瞭解具體的薪酬結構、發放辦法，但是比起操作性的培訓，更重要的是管理理念的輸入、管理知識和理論的傳播與推廣。
在這方面江蘇某企業的做法值得我們借鑑。該企業的文化宣傳工作一直都做得比較好，在我們項目組進駐之後，宣傳人員就與我們取得了聯繫，並對我們的設計思想、薪酬模式進行了詳細的採訪，我們也提供了相關的資料。最終宣傳人員策劃了一個系列報道，在該企業的內刊、OA、宣傳欄等渠道發佈。通過系列報道，向員工宣講薪酬變革的必要性、意義，目前薪酬制度存在的問題，職能導向的薪酬制度的原理、模式等。在薪酬變革還沒有正式開始前，就已經為制度的實施鋪路架橋，當設計方案出臺後，員工的認可和接受自然也就是順理成章的。
理念的宣貫，可以促使員工，尤其是核心的中高層更新觀念，學習瞭解先進的管理理念和最佳的管理實踐，深刻認識薪酬變革的緊迫性和價值，理解薪酬方案的設計初衷，要解決的問題，要達到的目的等等，讓大家理解薪酬變革是在雙贏的前提下更有效的激發員工工作熱情的管理嘗試。
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