疫情到来之后的隔离防控，让很多公司突然没有了收入来源，经营活动基本陷入停滞，但日常的费用还得继续支出；疫情前的投资活动由于乐观预测而投入了不少，筹资活动也已经运用到极致。如果没有资金补偿经营活动的亏损，这将直接导致现金流的快速枯竭，这也是为什么很多企业哭诉坚持不了多久的原因。
如果将企业看成一个人的话，企业也得病了，而且是心脏问题，也需要上呼吸机或者外部输血直至自身的免疫系统和造血功能恢复。外部输血的途径有两种，一种是债权融资，一种是股权融资。能不能获得输血的本质在于输血后能不能救活，直接验证的就是企业免疫系统，也就是经营系统能否快速有效工作。
要获得债权融资，三品都要过关，也即“人品+产品+抵押品”，其中人品（企业经营者）+产品（竞争力、市场地位）没问题的话，企业能被救活的概率比较高时，也就意味着风险不大，这种情况下，抵押品的标准其实可以有所松动，比如今天看到一个新闻说，山东的鼎盛集团就获得了银行机构的500万信誉贷款来缓解现金流的危机；此外，人品和产品不错的企业，营运资本（存货、营收账款）作为抵押品也能够获得贷款机构的认可，这也是政策在推动的方向。此外，供应链上的付款安排，延缓或者部分薪酬发放，也是债务融资的一种方式，但必须要付出相应代价才行。
而股权融资则更多基于人品和产品，结合行业发展的判断。融资对象可以是内部员工，也可以是外部的财务或者产业投资人；在产品服务有竞争力的情况下，这其实很考验企业企业文化和企业创始人品的时候。很多好的企业在外部找不到资金的情况下，已经开始推动推动全员持股，比较企业死掉，对于股权所有者而言什么都不是。即便是这样，没有好的企业前景和企业文化是没有办法将全员持股推动下去的。比如，之前新闻报道提到的山东鼎盛公司，就是依靠全员持股计划输血了500万，抗住了疫情冲击的第一波，等待到了政府的纾困政策，其中有些员工抵押房产参与全员持股计划让人印象深刻，这足以说明企业良好的企业文化和员工对企业前景的看好。
有了外部的输血，还得自身能造血才行，这就涉及到造血能力的重构，怎么开源？怎么节流？这个会涉及到整体商业模式的重构。
在开源方面，注重接触点的重新设计、渠道的重构（堂食变外卖，线下卖场变在线直播）；经济联盟的构建（西贝与盒马鲜生共享员工）；产品的调整（水果店变菜场）；而处置不良资产的瘦身健体也是必须要做的。
在节流方面，紧紧围绕主业进行成本管控，设定严格的绩效指标，要确保花钱有效益，在控制和发展中要取得平衡。成本管控要做好成本结构的分析，将成本支出最大的部分作为绩效指标，比如，制造型企业要做好库存管理和应收账款管理，针对性设定好绩效指标；而服务型企业最大的支出是租金和人工，也需要有针对性的措施。
总之，疫情对于企业运营的挑战是全方位的，考验着企业的商业模式、企业文化、核心能力以及日常现金流的管理。相信通过这次疫情能检验出更多“三品”好的伟大公司，就好像SARS之后的京东、阿里巴巴、携程和新东方一样。