一場突出起來的疫情,經濟大幅下滑。
疫情後的會發生什麼?沒人能說清楚。
但我們一定要知道是什麼驅動著我們的未來:品類的不斷進化和分化
汽車行業的分化
在傳統燃油汽車下,汽車逐漸分化為:混合動力汽車與純電動汽車。
咖啡行業的分化
傳統的土耳其咖啡,逐漸分化為如今的意式咖啡。
1683年10月,匈牙利人哥辛斯基在維也納開辦了“藍瓶之屋咖啡館”,以濾網過濾掉咖啡渣,然後加入牛奶調味,做出了第一杯加入了牛奶的咖啡。“土耳其純咖啡”分化為“牛奶+大量純咖啡”,而他本人也隨之被後人稱為“拿鐵之父”。無論哪種咖啡產品,隨著時間的推移,品類都在不斷地進行分化,同時也都會變得更好以及更加豐富。
咖啡館,需要定位
楊飛先生在《流量池》一書中寫到關於企業定位的幾種常見方法。
一、對立定位:差異化的地位,與競爭對手比較,與競爭對手有明顯差異的定位。
星巴克定位於高端連鎖咖啡館,側重與社交屬性;
Costa咖啡更加偏於文藝,數據顯示Costa的消費者高文憑佔比更多;
瑞幸定位與低價格與線上,側重於個人情感需求。
二、U.S.P定位:獨特的銷售賣點,以場景為主
雀巢咖啡:滴滴香濃。
上島咖啡:源自臺灣,香聞世界。
老樹咖啡:閒時老樹下,一書一咖啡。
三、升唯定位:即是“降維打擊”,創造新的品類
個人認為是三頓半咖啡。在速溶咖啡以只能熱水衝煮的階段,三頓半開發的的速溶咖啡僅僅需要10秒就可以速溶,且還有針對冰咖啡與冷萃咖啡專用的速溶咖啡粉。
市場越細分,就越需要“不同”
定位三步走。
第一步:尋找競爭對手,不要自己玩
“以顧客為導向”or“以競爭為導向”?
“以顧客為導向”:目前幾乎所有獨立咖啡館的運營導向。
“以顧客為導向”是先研究目標市場,然後找出你的顧客與顧客需求,然後通過一系列的營銷方案來滿足這些需求。這個對嗎?當然不對。
如果星巴克按照這樣做,那麼星巴克就不會考慮在中國進駐。因為無論是哪種市場調差,結果都是中國人喜歡喝茶。如今國人每人平均每年飲用5杯咖啡(包含速溶咖啡),而在星巴克進入中國的1999年,估計每人喝咖啡的杯數大約最多就是2杯(包含速溶咖啡)。
而相同的案例還有肯德基。(麥當勞甚至更早比肯德基進行國內市場調研,但麥當勞的進駐卻“以顧客為導向”進行了決策,失去了成為國內第一快餐連鎖品牌的機會)
“以競爭為導向”:所有戰略從研究對手開始。
喬布斯有句名言:在你展示給消費者之前,他們不知道自己想要什麼,這就是我從來不依賴市場調研的原因。
“以競爭為導向”:一定要能找到自己的競爭對手是誰?它們具體有什麼產品?有什麼樣的營銷策略等等,知道的越多當然越好。
第二步:找出競爭對手強勢下的弱勢,做“對立面”
找出競爭對手強勢下的弱勢。這裡的經典案例就是:瑞幸咖啡。
IPO
瑞幸咖啡拋開其他因素,對於國內咖啡市場消費者的需求痛點抓的是相當準確。瑞幸自始,對標的就是國內第一大上商業連鎖咖啡企業—星巴克。
星巴克強勢特點1:
星巴克在消費者心智中的特點絕大多是都是由“第三環境”引起,人們可以在實現社交屬性的需求。
星巴克強勢特點2:
星巴克的咖啡在2019年前,是沒有線上點單的。
顧客排隊購買咖啡已是常態,相比這也是星巴克的運營策略,想讓顧客更多感受店內環境與服務,亦或是更高的每單消費額(收銀臺旁一定是豐滿的蛋糕櫃)
在消費者認知中,銷量即代表了質量。
儘管這不是一條鐵律,但卻是絕大多數消費者心智中的認知。我們隨處都可以看到:有兩家咖啡館,一家是排滿隊的星巴克,一家是顧客寥寥無幾的獨立咖啡館。儘管獨立咖啡館的品質會更好價格更低,但結果是很多消費者依舊會走進星巴克。
星巴克強勢特點3:
星巴克定位的是“高端連鎖咖啡館”,部分咖啡的價格大約是獨立咖啡館的2倍。
星巴克的中杯(354ml)拿鐵價格為29元,獨立咖啡館拿鐵對應量的拿鐵咖啡大約是在15-26元之間;星巴克最貴的當屬當季新品咖啡,一般為風味咖啡,價格基本都是39元起步,而獨立咖啡館的風味咖啡基本都在30元以下。
總結一下:星巴克的三大強勢特點:社交屬性強、排隊購買、走高端高價格。
那這些強勢特點下,對於瑞幸來講,有什麼可以深挖的機會呢?
瑞幸的定位:做國人喝得起的咖啡。
星巴克強勢特點下的弱勢一:你做社交屬性,我做個人屬性。
瑞幸咖啡旗下有四種門店,其中以快取店(簡配場景+自提+外送)與外賣廚房店(只做外送,不支持自提)為主,外送服務與順豐合作,最快30分鐘即可到達。
星巴克強勢特點下的弱勢二:
星巴克強勢特點下的弱勢三:買咖啡貴。瑞幸咖啡通過補貼發放各種優惠券,讓咖啡的售賣價格到達了13-27元,甚至更低,杯量以473ml為主,主打年輕人。
同時,這也是國內購買的咖啡兩大需求痛點:買咖啡不方便以及咖啡太貴。
儘管星巴克後續有了線上點單以及外賣,但為時已晚。瑞幸咖啡已經牢牢佔據了咖啡外賣市場龍頭老大的地位。星巴克要想在外賣市場佔據市場第一,困難是相當大的。
第三步:開創一個新的品類,並廣而告之
咖啡市場的品類更新的非常慢,細分市場下的儘管有很多新的品類,但都無法大規模複製與推廣。
儘管三頓半也是創建了一個新的品類,但這裡我要說的是喜茶。在茶飲行業。飲品逐漸從原茶進化為混合茶,我們也可以稱為”風味茶“。最為出名的當屬”珍珠奶茶“。
喜茶的前身是廣州一家本地奶茶店,但還是沒有逃過大多數奶茶店的最終結局--倒閉。創始人痛定思痛,經過半年的潛心鑽研,最終在”風味茶“的品類中開創了一個新的品類——芝士奶蓋茶。憑著芝士奶蓋這個茶飲市場中分化出的一個新品類,喜茶迅速走紅市場,成為國內第一大奶茶連鎖品牌。
三種定位方式,定位的三種方法。以競爭為導向,找到自己的競爭對手,確定自己的”差異點“。一切的運營策略都是圍繞對手展開的,找到對手強勢下的弱勢。
要想最終贏得市場,還必須需開創一個新的品類,並將這個品類的特點通過廣告打入消費者的心智中,讓品牌能有所代表,這樣一旦日後提到一個品類,消費者自然會想到你的品牌。做多反而會雜,也會慢慢稀釋你的品牌在消費者心智的認知,直到你的品牌什麼都代表不了之時,就是你關店之時。