不久前，我們認識的一位公司CEO召集最高管理層開會，讓他們尋找新的戰略增長機會，因為目前公司收入停滯不前，現有的客戶群也在萎縮。在會上，該CEO讓高管們不要受限於過往歷史、現有市場、員工專業知識或公司資產，而要去發現新市場。他說：“我們必須找到拓展業務的一些新方式，我不在意新方式是否屬於業務延伸。我們得想出辦法，實現這一點。”
高管們通常認定，他們的困難僅僅是由於核心市場的萎縮而引起的，而且董事會經常也接受這樣的結論。這難免讓人奇怪，因為這一現象潛在的理念是：公司領導應該找出“最好”的行業，併為公司定位，去參與這些行業的競爭。這就像是說，那邊的草地肯定會更綠，但事實是這樣嗎？
並非如此。其他行業更勝一籌——這個由華爾街分析師、媒體專家傳播的觀點，也是管理人士的人性之所趨——不過是一種錯覺，得不到數據支持。當然，確實有一些行業相比其他更勝一籌，但它們之間的差別比你想象的要小得多，而且多數高價股票最終會迴歸平均值。況且，任何一個行業內的投資回報差別都比行業之間的差別大出幾倍。公司CEO和董事會不應該把時間——以及股東資本——浪費在試圖跳入“更好的”行業上。基本上，更大的機會總存在於：通過鎖定公司戰略，加強為客戶創造價值、與競爭對手形成差異化的能力，在你所處的行業內改善業績。
我們分析了全球65個行業、6138家公司從2001年—2011年的股東回報之後，得出了以上結論。在排名前25%的公司中，它們的年均股東總回報（TSR）是17%甚至更多。在每個重要行業，至少有一家公司的TSR達到這一水平。雖然有的行業表現得稍好，有的行業表現得稍差，但所有行業中業績最好的公司都做得相當不錯，這些公司的CEO們也沒有試圖轉入其他行業。
然而，很難找到一位公司領導人從未萌發過這樣的念頭：自己公司身陷夕陽行業或市場末位，附近就潛藏著更好的機遇。這一理念也解釋了公司的一些重大失誤。這也是為什麼，本來還有發展潛力的產品線或服務線被當作搖錢樹挖掘一空，用來為其他業務提供資金，而不是被用以對自身進行重新投資。這也是為什麼，當公司下多個賭注、期望其中一個成為大贏家時，卻造成浪費並喪失了專注力。這也是為什麼，被譽為“轉型”的魯莽併購行動，卻通常會引起超支、業績不佳、大額銷賬，甚至導致CEO丟掉工作。
這種邏輯暗含陷阱，一個例子就是美泰公司（Mattel）於1999年收購Learning Company。
當時，美泰公司（芭比娃娃的製造商）的增長正在放緩，芭比娃娃的特許經營業務也正在丟掉市場份額；CEO吉兒·芭拉德（Jill Barad）認為公司可以通過轉向關注成長更為迅速的市場來獲得優勢，而答案就在生產互動遊戲和教育軟件的Learning Company上。但是，她卻盲目樂觀了（反映在35億美元的收購價格上，這相當於Learning Company年收入的4.5倍），Learning Company也有自己的一些問題，比如：自由現金流不多，品牌（如Reader Rabbit）日益老化，而且美泰公司沒有在互動學習市場上獲得成功的專業知識。結果，不僅沒有推動新的成功，Learning Company反而影響了美泰公司，衝抵了公司的利潤，並令其股東價值縮水了2/3。這筆收購交易剛剛過去一年多，芭拉德就辭職了，美泰公司以極低價格賣掉了Learning Company。
假設錯誤
美泰公司的麻煩表明，“那邊的草地更綠”這種思維的一個問題：假設管理人才和知識都是可替代的。股東們通常假設，擅長某一領域的公司在另一領域也能夠迅速達到得心應手的境界。事實上，這些重要的能力得在幾十年的時間裡才能培養起來，可能需要數百萬甚至數十億美元的人力、財力資本。一些已經進入新領域並佔據主導地位的公司，比如進入網絡音樂市場的蘋果公司、計算機服務領域的亞馬遜，都選擇了能夠發揮自己已有的獨特能力的行業。
第二個問題是：假設現今看似更勝一籌的行業會一直如此。由於突破性創新、有利的行政規定或者其他一些優勢，總會有一些行業處於增長週期中的“熱門”區域。然而，熱門行業往往會退燒。在我們研究過的1991-2001年排名前25%的公司中，有一半公司的名次在接下來的21世紀掉至最後25%。在每種經濟週期中都存在這種變動性，這表明為什麼在行業處於最高峰時選擇進入是相當危險的。時代華納（Time Warner）與美國在線（AOL）在2000-2001年災難性的合併交易就是一個讓人引以為戒的例子。在合併發生時，美國在線的5年期股東總回報是40%；但一年之後，當網絡公司泡沫破裂時，合併後公司的股價從90美元跌至33美元。
事實上根本沒有不好的行業一說，公司經營與CEO更有相關性。誠然，暫時性問題可能會降低收益，比如：產能過剩，或不連續變化，這意味著客戶可以更容易在其他地方獲得需求滿足。但是，擔心某個行業註定不好——其產品和服務已經落伍——往往是誇大其詞了。
歷史表明，行業內的動盪時期，正如高成長期一樣，很少能持續下去。長期來看，大多數行業和細分市場都有著高度持續的回報。
我們對股東總回報的10年期研究也證明了這一點。如果你把研究中排名第1的行業和第65的行業（菸草和半導體）忽略不計，“最好”和“最壞”行業的回報中值相差不超過16%。而同行業內的差距要大得多：平均而言，每個行業最好公司的年度股東總回報比最差公司高出72%。因此，就在任何一個行業做一家好公司或者偉大的公司吧，不必尋求進入新業務——終有一天，你將會打開香檳慶祝勝利！
結論相當清楚：與進入新行業相比，如果你安心待在自己的行業中、全心提高業績，你獲得高回報的可能性大得多。這如同夜幕降臨時，堅信明天太陽依舊會升起一樣：你絕對可以堅信這一點。
對所在行業始終不渝、並因此獲得回報的一家公司是北極星(Polaris Industries)。就像其競爭對手一樣，這家越野車製造商在2001年-2007年間也經歷了一段不穩定的增長期。2008年，斯科特·瓦恩（Scott Wine）擔任公司CEO，他沒有像通常新CEO所做的那樣，把公司注意力轉入更為“容易”的市場，而是不惜一切代價去打贏核心業務。他把很多資源投入到研發中，並利用公司的兩大獨特能力——憑藉深入的客戶洞察力快速創新以及靈活生產。不久之後，北極星在多功能型汽車和發燒友級汽車市場上都成功推出了新車型，包括：軍用越野車和沙漠越野車。公司在越野車市場的份額從瓦恩上任時的近25%飛速上升至37％-39%，現在已經相當於其最大競爭對手的兩倍多。此外，在重型摩托車產品線上，北極星也取得了同樣的增長。該公司2012年有望實現破記錄的收入水平。
贏在本行業
如果試圖在現有行業中實現成功是最明智的行動，那麼你怎樣才能提高業績呢？
首先，重新思考你對增長的定義。大多數公司把增長分為兩類：自然增長（這通常意味著“與所在市場一起增長”）和非自然增長（“在關聯市場上的增長”）。這兩者可以相互抵消，正如北極星的故事所表明的，僅僅專注於市場份額增長也會帶來卓越的業績表現。
其次，把資源集中投入到對公司成功真正至關重要的核心能力上，把其他成本最小化。對於北極星來說，這意味著對研發和運營的大量投資。新產品的銷售份額持續上升，新的零售管理系統減少了缺貨現象，鞏固了與經銷商的關係。
最後，改變業務部門和團隊的關注重點。很多CEO都通過發佈數字目標來管理，比如：收入增長、利潤率及費用。如果公司重點關注市場份額這一更為獨立的變量，通常會有更好的業績。當郭士納於1993年加入岌岌可危的IBM後，他隨身攜帶著關於客戶滿意度和市場份額的兩份圖表，把它們交給公司所有的管理層看。於是，管理人員明白了：他們的任務就是要服務客戶、打敗競爭對手。至於行業多麼不好，並不重要；真正重要的是，IBM必須讓自己處於相對有利的位置。郭士納打賭，行業並不是問題之所在。毫不奇怪的是，他確實賭對了。
伊萬·赫什(Evan Hirsh) 卡斯特利·蘭根（Kasturi Rangan）| 文
伊萬·赫什是位於美國克利夫蘭的博斯公司（Booz & Company）的合夥人，卡斯特利·蘭根是該公司的負責人。
鄧小莉 |譯 魯志娟 |校
《哈佛商業評論·雜談》
編輯|王婷tingwang@hbrchina.org
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