古希臘的哲學家赫拉克里特有一句名言，“人不可能兩次踏入同一條河流”，意思是河水是瞬時變化的，時代也是如此，每時每刻都在變化。隨著時間推移，物聯網時代的商業模式又將如何應對不確定的未來，成為當下許多變革大師關注和思考的話題，也是中國企業家們不斷探索的方向。
今年8月28至30日，青島迎來亞布力中國企業家論壇。在這場主題為“大考下的中國企業”的夏季高峰會上，29日進行的“中國商業心靈”專題環節中，張首席作為嘉賓受邀並作題為“物聯網時代的商業模式--人單合一”的主題演講，闡述物聯網時代的基準組織模式，為上述問題提供求解之道。
任何企業都要面對一個兩難的問題，既想打破科層制，又不捨它帶來的秩序。打破舊範式，是改弦易轍而非改頭換面。小米公司崇尚扁平化管理，和硅谷的許多互聯網企業一樣, 採用的也是極度扁平化的組織架構模式，然而去年也曾宣佈放棄一度引以為傲的極度扁平制，重返科層制的經典軌道。這是一個高平衡的哲學問題，不管企業在發展好的時候，還是在最困難的時候。打破科層制是為了提高效率，維護科層制是為了規範和有序。張首席在演講中闡釋自己的體會：“所有的企業面臨兩個選擇——要麼自進化，要麼自僵化。”因此企業要去探索怎樣能夠與時俱進適應這個時代。海爾“人單合一”打破科層制，破舊立新，是與當下時代相適應並且具有前瞻性的理念和模式。
而海爾在打破舊範式的發展桎梏之後，還在持續不斷的顛覆自我。35年來，海爾一直在顛覆自我，其中組織顛覆是最基礎、也是最根本的顛覆。海爾最早是典型的金字塔型的直線職能制組織，隨著企業規模的不斷擴大，為了能夠迅速感知外界變化，發現和創造客戶需求，海爾先後經歷了自主經營體、利益共同體等組織變革。但這些顛覆都是在科層制基礎上進行變革，而在原有的組織架構上進行修修補補是不能從根本上解決問題的，只有對組織架構進行系統性顛覆才能實現更好地發展。因此海爾將傳統的科層制體系徹底打破，整個企業變成了分佈式網狀節點組織——小微，小微之間通過鏈群合約形成了鏈群。就如同鳳凰涅槃，自我創造容易，但自我毀滅很難，關鍵要看有沒有“不斷自我毀滅，又自我重生”的魄力和精神。
破壞舊的，創造新的，到此沒有結束，還要優於其他模式，成為引領性的範式。正如張首席所說，麻省-斯隆管理評論提到疫情之下，海爾模式優於蘋果和“孩之寶”，蘋果模式已經很優秀了，但疫情期間他們的供應鏈太僵化，僵化的原因就是組織在僵化。由此歐洲研究中心舉辦全球企業的人單合一模式學習班，目前全球29個國家，有62,000多家企業註冊成為人單合一聯盟的會員，全球建立了6個當地化的“人單合一”研究中心，其中也包括了硅谷“人單合一”研究中心，其成立目的就在於研究到底是硅谷模式好，還是海爾模式好。並且6個當地化的“人單合一”研究中心並沒有海爾的人過去，都是由當地的企業家和學者組成。這從一定程度上反映了“人單合一”模式正成為全球性主動學習和研究的對象。
物聯網時代充滿著微妙的互動與連接，更需迴歸到“人”這一本位，而海爾“人單合一”就是為了要實現這一點，也就是始終關注人的價值。鏈群是海爾現行管理的核心和組織載體，在人單合一模式指導下，節點與節點之間以平等互利的契約相連，這就是所謂鏈群合約。在薪酬方面，以鏈群合約實現增值分享。沒有員工，不進行投資，甚至不牽涉決策，對於失敗寬容，開源並不降低失敗的可能性，而是降低了失敗的成本。海爾在某種意義上不是一個出產品的傳統企業，而變成一個出人才的創客中心。完全顛覆了傳統企業層層的委託代理關係，形成一種去中心化的自組織（DAO）。
不僅是在組織層面，海爾正在顛覆人們對經營與發展、全球化企業和品牌的一切認知。在海爾的戰略指導和研發、採購、銷售等資源的支持下，許多小微和鏈群不斷成長，比如最開始做冷櫃的血聯網，在海爾的孵化下形成了打通血液存儲、醫院、血站等的生態圈，上市後取得非常高的估值。許多社會化的小微在上市後選擇繼續在海爾的這片有機的熱帶雨林中，接受滋養和補給，做大做強，建立更廣泛、更強大的生態。這也就是首席在演講中所說的：“所有的企業要想踏準時代的節拍，要想能夠跟上時代，最重要的一個前提就是要做成一個生態，這就是海爾自進化的目標，做成一個生生不息的商業生態，不做有圍牆的花園，而要做成一個亞馬孫的熱帶雨林。”海爾提倡無法被模仿的生態體系，即“黑海戰略”，體系包含高端品牌、場景品牌與生態品牌，而體系運行基礎就是海爾“人單合一”模式。面向萬物互聯時代，海爾在分享黑海戰略成功經驗的同時，也在著力構建人單合一無邊界網絡。
“中國的企業一直在學習和模仿外國的管理模式，我希望互聯網給我們一個機會，讓我們來引領世界的管理模式。”這是首席的願景。海爾在青島啟航，在這片商業的海洋中，終將是一場沒有終點的遊戲，未來海爾將在持續顛覆自我的道路上繼續前行。
