古希腊的哲学家赫拉克里特有一句名言，“人不可能两次踏入同一条河流”，意思是河水是瞬时变化的，时代也是如此，每时每刻都在变化。随着时间推移，物联网时代的商业模式又将如何应对不确定的未来，成为当下许多变革大师关注和思考的话题，也是中国企业家们不断探索的方向。
今年8月28至30日，青岛迎来亚布力中国企业家论坛。在这场主题为“大考下的中国企业”的夏季高峰会上，29日进行的“中国商业心灵”专题环节中，张首席作为嘉宾受邀并作题为“物联网时代的商业模式--人单合一”的主题演讲，阐述物联网时代的基准组织模式，为上述问题提供求解之道。
任何企业都要面对一个两难的问题，既想打破科层制，又不舍它带来的秩序。打破旧范式，是改弦易辙而非改头换面。小米公司崇尚扁平化管理，和硅谷的许多互联网企业一样, 采用的也是极度扁平化的组织架构模式，然而去年也曾宣布放弃一度引以为傲的极度扁平制，重返科层制的经典轨道。这是一个高平衡的哲学问题，不管企业在发展好的时候，还是在最困难的时候。打破科层制是为了提高效率，维护科层制是为了规范和有序。张首席在演讲中阐释自己的体会：“所有的企业面临两个选择——要么自进化，要么自僵化。”因此企业要去探索怎样能够与时俱进适应这个时代。海尔“人单合一”打破科层制，破旧立新，是与当下时代相适应并且具有前瞻性的理念和模式。
而海尔在打破旧范式的发展桎梏之后，还在持续不断的颠覆自我。35年来，海尔一直在颠覆自我，其中组织颠覆是最基础、也是最根本的颠覆。海尔最早是典型的金字塔型的直线职能制组织，随着企业规模的不断扩大，为了能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，海尔先后经历了自主经营体、利益共同体等组织变革。但这些颠覆都是在科层制基础上进行变革，而在原有的组织架构上进行修修补补是不能从根本上解决问题的，只有对组织架构进行系统性颠覆才能实现更好地发展。因此海尔将传统的科层制体系彻底打破，整个企业变成了分布式网状节点组织——小微，小微之间通过链群合约形成了链群。就如同凤凰涅槃，自我创造容易，但自我毁灭很难，关键要看有没有“不断自我毁灭，又自我重生”的魄力和精神。
破坏旧的，创造新的，到此没有结束，还要优于其他模式，成为引领性的范式。正如张首席所说，麻省-斯隆管理评论提到疫情之下，海尔模式优于苹果和“孩之宝”，苹果模式已经很优秀了，但疫情期间他们的供应链太僵化，僵化的原因就是组织在僵化。由此欧洲研究中心举办全球企业的人单合一模式学习班，目前全球29个国家，有62,000多家企业注册成为人单合一联盟的会员，全球建立了6个当地化的“人单合一”研究中心，其中也包括了硅谷“人单合一”研究中心，其成立目的就在于研究到底是硅谷模式好，还是海尔模式好。并且6个当地化的“人单合一”研究中心并没有海尔的人过去，都是由当地的企业家和学者组成。这从一定程度上反映了“人单合一”模式正成为全球性主动学习和研究的对象。
物联网时代充满着微妙的互动与连接，更需回归到“人”这一本位，而海尔“人单合一”就是为了要实现这一点，也就是始终关注人的价值。链群是海尔现行管理的核心和组织载体，在人单合一模式指导下，节点与节点之间以平等互利的契约相连，这就是所谓链群合约。在薪酬方面，以链群合约实现增值分享。没有员工，不进行投资，甚至不牵涉决策，对于失败宽容，开源并不降低失败的可能性，而是降低了失败的成本。海尔在某种意义上不是一个出产品的传统企业，而变成一个出人才的创客中心。完全颠覆了传统企业层层的委托代理关系，形成一种去中心化的自组织（DAO）。
不仅是在组织层面，海尔正在颠覆人们对经营与发展、全球化企业和品牌的一切认知。在海尔的战略指导和研发、采购、销售等资源的支持下，许多小微和链群不断成长，比如最开始做冷柜的血联网，在海尔的孵化下形成了打通血液存储、医院、血站等的生态圈，上市后取得非常高的估值。许多社会化的小微在上市后选择继续在海尔的这片有机的热带雨林中，接受滋养和补给，做大做强，建立更广泛、更强大的生态。这也就是首席在演讲中所说的：“所有的企业要想踏准时代的节拍，要想能够跟上时代，最重要的一个前提就是要做成一个生态，这就是海尔自进化的目标，做成一个生生不息的商业生态，不做有围墙的花园，而要做成一个亚马孙的热带雨林。”海尔提倡无法被模仿的生态体系，即“黑海战略”，体系包含高端品牌、场景品牌与生态品牌，而体系运行基础就是海尔“人单合一”模式。面向万物互联时代，海尔在分享黑海战略成功经验的同时，也在着力构建人单合一无边界网络。
“中国的企业一直在学习和模仿外国的管理模式，我希望互联网给我们一个机会，让我们来引领世界的管理模式。”这是首席的愿景。海尔在青岛启航，在这片商业的海洋中，终将是一场没有终点的游戏，未来海尔将在持续颠覆自我的道路上继续前行。
