前不久，我家大哥和他的“大舅哥”徹底鬧翻了，他把最信任的“大舅哥”開除了。
大哥當時開始創業，他的大舅哥一直跟著他，在90年代，他入股大哥公司2萬元，也是大舅哥全部家產了。大哥對他的大舅哥十分欣賞，讓他負責採購“副總”，大哥對他讚不絕口：“這人，人品太好了。客戶給他的回扣、禮品上繳給公司，這樣的人，我信得過”。
大哥在家鄉辦了一家企業，規模不算大，人數100人左右，產值也僅僅2000萬元左右。我儘管也是學的管理，也在不少企業幹過，也在國家刊物發表過一些管理論文，但大哥總是不以為然，總是反駁我，嘲笑我：“你學的都是花架子，不管用。”
因此，大哥的公司我不過問，大哥公司有什麼事情也從來不給我說，“他走他的陽關道，我走我的獨木橋”。當然，我發現一些相對“普及的管理書籍”，總是給他帶回家，看不看由他。
隨著企業規模的擴大，不知道是大哥的悟性好，還是我帶的書，他認真看了，他的企業管理總還是像模像樣，最近真的搞起來“簡易的內部控制”。
大哥的企業一開始就擺脫家族企業的“影響”，所有親戚朋友都不在他的公司幹，這方面他的企業管理確實是“棋高一著”，我們家鄉的企業很多因為家族事物讓企業陷入糾紛，甚至兄弟反目成仇、弟弟僱兇傷哥哥，一個很棒的企業轟然倒塌。大哥的企業已經開始有“內部控制”的影子，雖然不正規，但用起來還算“管用”，如產品質量檢驗獨立、會計與出納崗位分離、採購過程加入價格貨比三家的詢價制度、合同簽訂需要採購“副總”審批等。
隨著大哥在企業推行企業內控，他和大舅哥的矛盾多起來了，大舅哥覺得大哥不信任他，插手他的業務，反對將一些供應商的調整，說都是這些都是老供應商，不能更換或者減少採購量，但大哥堅持一個企業的採購量不能超過供應商生產量的50%，更不用說那些100%就是專門為大哥企業量身定做的供應商了。
沒過多久，有好幾家供應商，因為被排除在大哥公司供應商體系以外，所以聯合來找我大哥，反映大舅哥以前背地裡索要錢物的事情，這些供應商都有證據，把每年給大舅哥卡上打錢，都保留起來，每年加起來都有20多萬，這些對利潤不超過100萬的公司來說，確實“太厲害了”。
對採購人員的內控，我多次給大哥講過，但他總是相信“人品好”以及“用人不疑”。他的理由是，大宗物品採購價格，他都在網上查過，價格不高。
然而，現在價格背後的事情，實在太多了，因為很多上市公司都在價格以外“再壓榨一次”，譬如實物返利、返點、價格重新談判等，很多精明的供應商對付中小企業就是把把企業壓榨的利潤拿出來與採購人員“共享”，這樣可以一舉兩得，一方面給採購人員小利，避免企業“砍價格”，另一方面在付款的時候“利索一點”。
採購的水歷來很深，用“深不可測”來形容覺不過分。很多國外企業對採購內控都十分重視，甚至不惜採用“防範間諜方式”，預防採購腐敗。
沃爾瑪的採購內控很典型，他要求採購人員每個人只能負責一部分，也就是每個供應商都不是一個人說了算，詢價一個人、籤合同一個人、付款一個人、驗收貨物一個人，另外所有采購人員不能和供應商私底下見面，甚至公司僱人專門監視採購人員和供應商見面，已經發現，立即辭退，還有就是辦公室所有電話都不能私下接聽。
我們一些上市公司現在也開始重視物資採購內控，一到逢年過節，就強調供應商不能給採購人員送卡送錢，每年都在公司網上通報給採購人員送卡的供應商，對這些供應商罰款10萬元等。
所以，只要你的企業不是“夫妻店”，就有必要建立內控措施。
我給中小企業老闆建立內控措施的建議：
一些微小企業，內部控制制度可以簡化，如有的微小企業老闆娘是出納，聘請兼職會計做賬；老闆及其委託人負責審核內部領料、工資發放、銷售合同評審，都是簡單可行的內部牽制辦法，也是內控的雛形。
在企業發展得很快、規模較大，或者上升到一個更高層次，乃至成為一個複雜系統的時候，建立一個合身的內控體系就很重要了。
企業採購的內控對中小企業十分重要，在微利時代，如果不加強內控，一年企業掙的利潤說不定還沒有采購人員的“回扣”多，所以企業物資採購內控，就是企業發展的“命門”，這個“命門”的破除，不能靠開除一個人，只能靠制度。
我相信，有內控制度保障，我家大哥的公司今後發展會越來越健康的，也會規避很多企業存在的採購腐敗，這確實值得慶幸。
