最近多次遇到“數字化轉型頂層設計”的問題。我想，思考這個問題時，有兩件事必須事先想清楚：
轉型的類型問題
系統重構型還是持續改進型。兩種工作的方法論相差很遠。
典型的系統重構型的數字化轉型包括：從批量化到個性化定製、從製造到服務、從產品提供商到技術提供商，甚至還可以是打造全新的車間、流程和企業類型。這種做法的成功案例有，但比例卻很低、難度很大、個性化很強，最好有便於模仿的案例。前提企業家自己想清楚、外人只能做參謀、去完善。
大多數的數字化轉型應該是持續改進型的。
名實相符問題
《答司馬諫議書》中有段話：蓋儒者之爭，尤在名實。現實中，人們做的很多工作是“名實不符”的。比如，很多人心中的數字化轉型其實是提高自動化水平。
我國很多企業的基礎比較差。許多企業打著“數字化轉型”的旗號，其實是在搞自動化、傳統信息化建設。對於這種情況，企業的想法並沒有錯。例如，設備基礎差，就很難搞數字化轉型，基礎階段難以逾越。
對於這種情況，企業大體會有個想法：像某個先進的樣板企業那樣——這樣的企業，國外幾十年前或許就已經有了。事實上，先進企業的做法往往限制了當今企業想象力。很多人能想到的，只是加點點綴，如採用若干機器人、建立大數據庫等點上的技術。
數字化轉型的方法
以上兩個問題搞清楚的基礎上，數字化轉型的邊界就清楚了。就可以去考慮真正的數字化轉型了。
數字化轉型的表現和結果，是各項業務的數字化、網絡化。也就是把儘可能多的業務用計算機做、在網上做。大企業推進數字化轉型時，部門和子公司太多；往往找不到一個能夠通盤搞清楚全部業務的人。這時，一個常見而又省力的辦法是：各個部門提出自己的需求，再由主管部門統籌。
原則上講，這種做法也沒錯，但操作的結果往往不能如願。因為各個部門往往都是從自身的角度考慮問題，統籌出來結果經常還是一盤散沙。
工信部兩化融合專家組原組長王安耕先生有個觀察：信息化的效益體現在信息集成的階段，而80%的企業在這個階段沒有取得成功。有人分析過這種現象的原因：單純地把業務從紙上搬到計算機上，未必產生價值；價值往往是因為部門協同帶來的。換句話說，兩化融合的價值往往來自於協同性增強所帶動的“整體利益最大化”,而不是各個部門的利益最大化。
所以，“各個部門提出自己的需求，再由主管部門統籌”
