到每個領域裡的經典理論以及行業裡的最佳標杆公司去學習，是美團一以貫之的風格，也是王興對全員工作方法的要求。
在公司管理層面，美團選擇了與其有著相似競爭優勢的全球成本領先企業典範亞馬遜作為標杆。王興以及美團的聯合創始人王慧文，曾多次在公開場合以及內部講話中，表達了對亞馬遜的尊敬以及欣賞，並在公司內部掀起了長達多年的“苦練基本功，猛學亞馬遜”的風潮。也正是因為如此，美團培養出來的員工普遍具有行業對標、深度思考、理性剋制的工作習慣。
那麼美團為什麼選擇亞馬遜做對標呢？兩家公司的經營理念有哪些相似之處呢？
01
都有類似的價值觀——
亞馬遜Customer Obsession vs 美團以客戶為中心
顧客至上（Customer Obsession），是亞馬遜的商業成功秘訣，在亞馬遜的14條領導力準則中，它被排到了第一的位置，早已融入在亞馬遜的企業文化裡，體現在亞馬遜的日常工作的細節中。早在1998年，傑夫·貝佐斯就在他的致股東信裡提到：We intend to build the world’s most customer-centric company，致力於建立全球最大的以客戶為中心的公司是亞馬遜的願景和使命。在亞馬遜內部，秉持著這樣的信念：堅信“用戶是有洞察能力的，是明智的”。在商業中，最重要的不是關注你的競爭對手在做什麼，而是應該密切地與你的客戶保持同步，只有提供極致的客戶體驗，真正為客戶創造價值，才能在激烈的競爭態勢中保持獨特性和掌握主動權。在亞馬遜，每一個想法都始於思考如何讓客戶滿意，然後逆向工作努力創造這一現實。《彭博商業週刊》記者布拉德·斯通所著《一網打盡》提到這樣一個細節：貝佐斯有一個公開的電子郵件，他會閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個“？”，然後，把電子郵件轉發給相關的亞馬遜員工，雖然電子郵件營銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因為顧客強烈投訴，一些生殖健康類產品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營銷。
2013年12月27日，王興在內部的一次分享會上，第一次提到了亞馬遜。在談到美團的價值觀時，王興說：“在這裡，我是受到亞馬遜的啟發。我們最終服務的客戶是消費者，雖然我們也把商戶稱為“客戶”，但實際上他們是和我們合作，一起去服務於最終客戶消費者的。”所以，美團明確定義了其客戶是終端消費者。以客戶為中心，是企業重要的價值觀，也是開展一切事務的前提。向內聚焦，從終端用戶出發，瞭解他們的偏好，他們的購物行為，重視他們的評論和反饋，以用戶數據來指導公司的產品和服務，為客戶提供極致的體驗，是美團的核心經營理念。早在2011年，還處於“千團大戰”時期的美團網，就第一個率先推出了“過期未消費包退”的政策。在價值排序上，美團始終把客戶放在第一位，致力於給終端的用戶創造價值。
02
都有成本領先的經營理念——
亞馬遜Frugality vs 美團三高三低
前美團COO，美團地推團隊的創建者幹嘉偉在一次採訪中有提到：“波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類，第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國製造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一小眾群體，發燒友。選擇成為哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關係。”
美團學習亞馬遜，不是因為亞馬遜是美國最牛，而是因為亞馬遜是零售行業最牛。行業相近，學習的ROI（投入產出比）比較高。
受到行業屬性的限制，亞馬遜選擇進入的電商領域，其護城河就是就是結構性成本優勢，規模足夠大，毛利足夠低。基於此，精細化運營，力爭以更少的投入實現更大的產出，就成為其成功的關鍵所在。勤儉節儉（Frugality），也被收錄在亞馬遜14條領導力準則之中。“成本壓縮是亞馬遜成功的基石。”美國投資研究公司晨星股權研究總監RJ·霍托維(RJ Hottovy)曾說到。這個理念的形成，要追溯到1994年，傑夫·貝佐斯剛剛創辦亞馬遜，當時為了節約成本，將一扇門臨時改造成了辦公桌。“門桌”(door desk)的故事，便在亞馬遜內部繼承了下來，成為其公司文化很重要的一個元素。公司還會頒發“門桌獎”，時刻提醒大家勤儉節約，開動腦筋、自給自足並不斷創新。
早在2012年，王興就提出了針對中國團購市場的思考，即“三高三低”理論，具體是指：美團所從事的是“高科技、低毛利”的行業；商業本質是為客戶提供“高品質、低價格”的產品和服務；為了做到這一點，公司內部運作必須追求“低成本、高效率”。這一點，跟全球成本領先企業典範亞馬遜是高度一致的。王興還提到，低毛利行業要做到大規模，也有非常大的價值，比如亞馬遜、沃爾瑪。而低毛利的行業屬性，決定了企業的運營在很多方面都要非常注重成本。“勤儉”或許聽起來很苦，但“如果你對‘清教徒’身份認可的話，你會覺得這是非常值得追求的目標——把事情做好，自己達到非常滿足的狀態，並不通過奢華或鋪張浪費獲得成就感。”
03
都是長期主義的擁抱者——
亞馬遜Think Long Term vs 美團長期有耐心
自1994年成立以來，亞馬遜一直是處於虧損狀態，一邊承受著華爾街投資人要求回報的巨大壓力，一邊卻又把更多的資源投入到長期基礎設施建設上，比如物流、雲服務和物聯網系統等。在2018年9月4日，亞馬遜市值衝破10000億美元，成為繼蘋果公司之後市值第二個衝破萬億的公司。並在2019年1月7日，首次超越了蘋果，成為全球市值最高的上市公司。貝佐斯在他的致股東信中提到：“長期思考既是要求，也是真正主人翁精神的體現（Long-term thinking is both a requirement and an outcome of true ownership.）。他們會從長遠考慮，不會為了短期業績而犧牲長期價值（They think long term and don’t sacrifice long-term value for short-term results）”。亞馬遜在Ownership的描述中表達的非常清楚，希望員工關注公司的長遠發展，而不是短期利益。遇到利益衝突時，要維護公司的的利益。從長遠來看，往往需要深入思考商業模式，並不總能讓每個人都滿意。在亞馬遜做出的每一個決定都是基於“客戶體驗”，在設計時以主人翁意識考慮了長期主義。
“長期有耐心”是美團老話，也是美團金句，Think big picture，Think long term，是王興對員工的期待。王興在一次講話中提到：“你的時間維度能夠越長，能跟你競爭的對手就越少。我們的市場是長期存在的，所以更需要我們長期有耐心地去考慮、去佈局、去投資、去建設這個事情。”美團提出Think long term，長期有耐心，苦練基本功。也希望員工不要過於關注短期，應該關注業務本質，關注業務的長期健康指標。從參與者的心態轉變為建設者的心態，從而跟隨公司一同長期發展。美團每一個員工的開機屏幕，都是鏗鏘有力的“長期有耐心”五個字，時刻激勵著大家要有主人翁精神和擁抱長期主義。
編者後記
對亞馬遜標杆的學習，已經成為美團各項工作開展的標準動作。標杆的選擇不是盲目的，正因為CEO在底層邏輯上的真正接納和認可，才有美團猛學亞馬遜的熱情。學習也不是無腦照搬，美團在實踐中，也適當得體的結合了自身業務特點和中國市場的具體情況，試圖做到青出於藍。
相信這兩家偉大的公司，始終會堅持以客戶為中心，擁抱長期主義，精耕細作，真正為客戶創造價值。
