3月，長城汽車的老闆王鳳英王總在股東大會上對投資者們顯出，長城做電動汽車主要原因其實是為了面臨國家油耗限定值。在疫情的陰霾下，對整體車市的延續下行，經銷商聯名上書事件並不罕見。而一反常態的是，在這封信中，124個經銷商夥伴並沒有對主機廠持消極態度，而示意願與長城汽車同心協力、共度難關。長城董事魏建軍接受採訪近日，就在油耗門風波出現以後，長城汽車董事長魏建軍第一次出現，接受了中央級媒體的採訪，長城汽車董事長魏建軍對聯名信事件做出反應。車企A+H：短時間內的業績壓力，長期看好WEY的業績彈性及空間。像全球車企一樣，過去一直是增長態勢的長城汽車，也正顯示與過去相反的發展苗頭。不久前的3月13日，長城董事會曾對業績考校目標進行改動，年銷目標由111萬輛下調至102萬輛，毛利潤從47億人民幣調動至405億人民幣。我並不認為一路凱歌就是禁得起時間的推敲的，魏建軍說道，過去火爆的市場，遮掩了許多住企業發展的弊端，在車市下行的時候，反而給了長城戰略調整、夯實體系的機遇窗口。你看我們效率多高，大家都通過電子設備手機電腦來進行交流，在零接觸這一市場行為的催促下，很多領域的決策流程均轉由線上，3月18日的這場訪談也不在其範疇之外。魏建軍認為，數字化賦能溝通方式，這也是市場危機下各大產業加速變革的微觀世界。其中的關鍵因素是激發企業的創新活力，讓創新成為一種常態。
《長城汽車股份有限公司2020年限制性股票與股票期權激勵計劃（草案一次修訂稿）摘要公告》調整企業目標內容長城給員工設立激勵機制優化員工機制層面，調整激勵計劃、優化一線員工激勵形式，成為企業的其中嘗試。銷售目標長城汽車設定了到2020達到200萬輛的全國銷量目標，這將近是其去年實際銷量的兩倍。銷售額、淨利潤的調整和變化，指參與計劃的員工它提供了更實際可行的目標激勵。與此同時，優化KPI機制、設置項目獎、工資轉股票等長期激勵措施也將激活一線員工的工作動力。不太可能會大幅減薪。有許多方法可以建立這個機制。有不同的方式來傳遞壓力。我們應該通過激勵機制把經營狀況傳遞給員工。與經銷商合作共贏，被魏建軍視為長城汽車生存和發展的關鍵。首先，長城始終以顧客滿意度為評價指標，製造商的飛行檢查小組、第三方機構將建立雙重評價渠道，對產品的、服務端進行現場調查並糾正缺陷，從而不斷滿足用戶的需求。其次，在商業政策方面，長城汽車始終尊重經銷商的市場判斷。渠道訂購減少了企業的強分攤，這是互利平等原則的體現。最後，在授權方式上，長城汽車予以區域經銷商代理自主權，這避免了區域市場價格戰等不正當競爭的發芽，也讓經銷商企業價值和個體價值都得到了保障。
魏建軍強調經銷商重要性未來，渠道數字化將是一個基於“技術鏈接”的渠道，由技術鏈接形成的大數據將形成一個複雜的前臺。生態和技術聯繫是正常的，而人類聯繫是反常態的。汽車不像快褪色的，它是一種具有巨大價值的耐用消費品。如果你不著眼於長遠，就很難建立一個品牌。用戶將不得不更加關注它。滿意和信任也無法建立。魏建軍再次強調經銷商的重要性。豐田公司注重慢火煮湯的感覺，這種感覺隨著時間的推移越來越美味。魏建軍看起來像豐田，為長城的健康發展提供了參考。這表明五糧液對大型分銷商的質量和能力提出了更高的要求，也表明核心分銷商成為五糧液品牌價值的重要組成部分和五糧液品牌的重要戰略合作伙伴。在現有規模的基礎上，這將成為提高長城汽車盈利能力的關鍵措施，有效運營的經銷商數量並不多。“只有少數經銷商每月銷售超過30輛汽車。這是長城鞏固品牌戰略的關鍵。如何在與其他長城車型的競爭中複製SUV的成功成為關鍵。
圍繞新的現代化走向世界提升技術對品牌的積極意義不言而喻。圍繞新的四個現代化，近年來長城的焦點一直是、網聯的智能化和、的清潔化。在數字領域。長城逐漸開啟了娛樂領域、和底盤領域之間的技術互動；在電池領域，電機、的電氣控制和其他尺寸。長城已經建立了一定的產業競爭力；在自動駕駛領域，包括軟件和硬件方面，如線控轉向、和能量回收。長城開始了自己的研究。共享化領域，企業也將隨後展開攻堅工作。從品牌提升、產品效率的角度，中國汽車要想有更大的發展，必須要全球化。在品牌全球化建立過程中，中國車企依然並非走上了陽光大道，魏建軍坦言：第一，品牌實現本地化運營是難事，社會責任、造型設計、文化融合等均需給出實際上的舉措；其次，運營質量也要不斷加強，藉由四化能力，自主品牌初期或將迅速上量，但中後期的服務、配件的配套缺位可能會成為運營中的隱患；另外，適應關稅、法規、產權等系列政策問題，這種問題遠比產品本身要難得多。
對此，長城汽車的全球化運營體系也在慢慢調整。例如，收購印度塔裡岡工廠、泰國羅勇府工廠，零部件、整車的本地化生產，將讓長城產品、零部件的供應問題迅速解決；為提升技術本土化適應力，長城汽車也將加快招攬全球資源的效率；在夯實品牌的全球落地，圍繞企業公益形象、環保勞資、社會責任、等方面，長城也在全世界區域市場著手培訓作業。
