作者：魏慶
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★ 魏慶2019年視頻課，即將分八期連載《經銷商，如何考核銷售人員》。
經銷商銷售團隊考核模型（四）
一、動銷路徑，是什麼？
本文，明確動銷原理和基本邏輯，分行業解析動銷的路徑，最後通過案例，演示動銷考核的，落地方法。先說說，大家都明白，但是多數企業都無法落地的——動銷基本邏輯提個問題：
把1000箱貨，從甲地搬到乙地，距離100米，要求越快越好，怎麼辦？
- 增加人手：來1000個人，每個人抱一箱。
- 增加搬運量：來個車，一車拉500箱，兩車就拉完了。
- 提高搬運速度：讓人和車，跑快點兒。
- 建立傳送帶：從甲地，傳送到乙地。
搬貨和賣貨，道理類似。
甲地是哪裡——廠家和品牌商。
乙地是哪裡——消費者。
誰，是把貨，“搬到/賣到”消費者手裡的人？
不是廠家，不是經銷商，是終端商，臨門一腳。
把“搬貨”的，四個方法，翻譯成“賣貨”，就是——
- 增加人手：來1000個人，每個人抱一箱——增加終端店，也就是提高鋪貨率。
- 增加單次搬運量：來個車，一車拉500箱，兩車就拉完了——提高單店銷量，無非增加品項，做好生動化……
- 提高搬運速度：讓人和車，跑快點兒——高頻率拜訪終端，及時服務，處理好客情……，提高“活躍客戶數”。
- 建立傳送帶：從甲地傳送到乙地——經銷商、經銷商的業務員、終端商、導購……，每個環節都是傳送帶的一個部件。任何一個部件不賺錢，馬上就不傳送了。所以建立搬貨傳送帶，翻譯成賣貨的邏輯，就是維護價格秩序，保證層層有錢賺。
簡單提煉一下：
鋪貨率 + 生動化 + 價格秩序 + 活躍客戶數 = 銷量。
如果一個市場，
鋪市率高，方便購買，消費者在終端“買得到”產品。
生動化做得好，終端形象刺激衝動性消費，消費者在終端“看得到”陳列。
層層通路有錢賺，大家都願意主推。消費者在終端“聽得到”推薦
終端拜訪率和客情足夠，活躍客戶數多。
做到這四件事，只要產品不是太差，動銷沒多大問題。
反之，
一個產品，鋪市率不行，氛圍沒起來，消費者在終端“買不到”。
生動化差，終端形象不能刺激購買慾望，消費者在終端“看不到”。
價格秩序亂，終端、經銷商、經銷商的業務員、導購……不願意主推。消費者在終端“聽不到”推薦。
再加上終端拜訪率不夠，跟店裡客情不好，大日期的貨沒有及時調換，終端有問題沒有及時解決……活躍客戶數字逐月降低。
想終端動銷，才怪！
過程做的好，結果才能好。
鋪貨率 + 生動化 + 價格秩序 + 活躍客戶數 = 銷量。
大道至簡，對快消行業而言，動銷方法千千萬，跑不出這個基本邏輯。
既然這麼簡單，還糾結什麼？幹唄！
道理總是懂得人多，做的人少。
這個邏輯看似簡單，執行起來千難萬難。需要配套龐大的人員考核、稽核、管理體系。
現實生活中，多數企業沒這個決心，也下不了這個功夫。
還好，有個別例外，讓我們看到希望。
二、某“千億”企業的，動銷考核方案
上個硬菜：
觀摩一個銷售額接近千億的，知名食品企業，2019年，銷售團隊考核方案。
考核細節是商業機密，此文僅概述要義。
1、首先，上下同欲：上至大區經理、下至區域主管，考核指標是一樣的。
- 所有崗位的收入=底薪+KPI權重考核。
- KPI=銷量任務完成佔30%+新品銷量任務完成率佔20%+鋪市率目標完成佔30%+促銷執行佔20%
2、KPI權重考核要點如下
1）銷量任務完成率，權重30%。
▌說明：
- 銷量完成率考核=崗位考核工資*30%*任務完成率。
- 如，省區經理崗位考核工資五萬/月，當月銷量完成率125%，則此項收入為
- 50000*30%*125%=18750（公司規定，超額完成還有額外獎勵係數）
2）新品銷量任務完成率，權重20%
▌說明略。
3）鋪市率目標完成率，權重30%
▌說明：
- 本品鋪市率—鎖定競品鋪市率=鋪市數值差。
- 當本品鋪市率低於競品時，鋪市率數值“逆差”每縮小一個點，加10分。
- 當本品鋪市率大於競品時，鋪市率數值“順差”每增加一個點，加20分。
- 普通店鋪市率達標標準：要求店內完成四個品項鋪市。重點店標準：要求六品項鋪市，第一陳列位……諸多繁瑣細節，此處不講。
- 總之，規定一套鋪市率打分標準，根據目標得分算此項指標的完成率，和此項KPI獎金。
4）促銷執行完成率，權重20%
- 促銷活動執行達成率=實際執行場次/目標場次*100%，然後規定諸多促銷執行的陳列、出樣、海報……等細節，每一項細節沒執行到，扣N分。
- 有的大區比較狠，內部規定，這一項只有yes或者no ，只要發現一個公司規定的促銷，在門店沒有落地執行，此項歸零，一分錢不給。
3、配套的稽核系統
KPI=銷量任務完成佔30%+新品銷量任務完成率佔20%+鋪市率目標完成佔30%+促銷執行佔20% ，然後規定各項打分標準……
以上，感覺如何？好像沒什麼稀奇嗎，彆著急，牛逼的在下面。
- 稽查隊伍：該公司全國銷售人員接近兩千人，總部稽查人員兩百多人。每個月對市場進行排期稽查。
- 稽查頻率：重點市場每個月被稽查一次到兩次，非重點市場每兩個月稽查一次。
- 考核核算：對本月沒有稽查到的市場，鋪市率和促銷執行打分，按照大區稽查平均得分兌現獎金。對於本月稽查到的市場，按照稽查得分計算獎金。
4、稽核數據的，公信力打造
全國銷售人員的一半工資（鋪市率目標完成佔30%+促銷執行佔20% ），是稽核說了算。這稽核部權利太大了，而且很容易出現人為因素——稽核人員跟這個業務人員關係好，我就抽查你好的網點，得分咔嚓就上去了。跟那個業務人員關係不高，我就抽查你差的網點，當時得分就下來了。
所以這個企業真正牛逼的是，在費盡心機，不斷打造“稽核數據的公信力”，要義如下。
- 抽籤，定稽核線路：某個區域市場，終端路線有38條。稽核人員下來稽核的時候，拿一副撲克牌（其中38張牌），當地區域人員抽三張牌，每張牌的數字和花色對應一條終端路線。然後稽核人員稽核這三條路線——這下別說我稽核部偏心眼了，查哪條路線，是你當地經理自己抽的。
- 逢三抽一，定稽核網點：如果挨家抽查，查到一條好的街道，得分嘩啦就上來了。查到一條差的街道，得分嘩啦就下去了。所以查一個店，跳三個店，逢三抽一，提高樣本點的公平概率。
- 市場人員當場簽字，定結果：稽核抽查完之後，結果彙總交給當區主管審核。如果你覺得我們抽查的數字不準確，可以提出異議，馬上上街複查，避免冤假錯案。如果當區主管覺得數字準確，簽字即刻生效。
- 稽核人員輪值：稽核人員是從銷售，生產……崗位臨時抽調，進行標準化培訓之後執行稽核任務，6-12個月調離。稽核人員不得在稽核組任職超過一年，避免日久腐敗。
- 稽核人員紀律：不允許稽核人員，和市場人員同一家飯店吃飯，偶遇都不行，自行迴避，否則市場人員稽核人員全都受處罰……。
5、實際執行結果
我有幾個可口可樂和康師傅的同事在這個企業任職，過年聚餐時聽說他們這麼考核，說實話，我當時覺得有點吹牛逼——這考核執行起來太難了，難度忒大了。
後來給這個做諮詢，實際走訪銷售人員。我看到的結果是：
- 首先這企業真捨得造啊，真的按十比一，甚至八比一的比例，配稽核人員。
- 其二，好幾年都這麼考核，銷售人員真的接受了“一半工資是稽核結果說了算”這個現實。
- 其三，這個企業的各級幹部，都不頭疼銷量——大品牌，使使勁銷量都能完成。所有人如履薄冰，誠惶誠恐的是，鋪市率、生動化怎麼提升。快消一線品牌，真的把鋪市率、生動化、促銷執行、做到極致，動銷也就水到渠成。
三、動銷，是考核出來的
我的觀點是——
動銷，是考核出來的，不是促銷出來的。
而且，我把話撂在這兒，中國的企業，已經進入動銷考核的時代。先執著執行者，享受紅利。
促銷方法的紅利非常短暫，因為大家都在互相模仿，你今天促銷方法創新成功，明天就全行業模仿。
動銷，靠的是市場的基本動作，包括，但是不限於“鋪貨率+生動化+活躍客戶數+價格秩序”這些基礎指標。
細分到每個行業，各有行業特色：
01、啤酒行業動銷考核案例：
啤酒行業，除了鋪貨率+生動化……這些基礎指標外，更重要的指標是“專賣店簽署和維護”——啤酒需要簽訂專場，而且需要高頻拜訪，在自己的專場裡面做好產品陳列，並且排他競爭，杜絕競品出現……所以，啤酒的經銷商和銷售人員，除了銷量任務之外，還有專場維護任務。
啤酒“專場維護”如何考核呢？
首先是“協議簽署率”達標——要檢查各地成功簽署專賣協議的門店數。
其二是“專賣執行達標率”達標——嚴格稽查，考核員工“實際專賣率”是不行的（大多數專賣店都偷著賣競品，真的這麼嚴格考核，員工都辭職了）。
要分坎級打分，然後各坎級門店有得分標準，算出來專賣執行的總得分，給各級人員做專賣執行考核。如下示例：
02、白酒、化肥行業，動銷考核案例
白酒行業，除了鋪貨率+生動化……這些基礎指標，更重要的動銷方法是“品鑑會”——終端店的訂貨品鑑會、消費領袖的圓桌品鑑會、餐飲店的訂婚宴謝師宴贈酒品鑑會、乃至社區和廣場的帳篷品鑑會……行內的人都懂，中高檔白酒，做不好品鑑，是賣不起來的。所以白酒的經銷商和銷售人員，除了銷量任務，還要背“品鑑會”場次任務。
化肥行業，除了鋪貨率+生動化……這些基礎指標（化肥行業是很難做產品陳列的，一袋一百斤），更重要的動銷方法是“終端示範田”、“種田大會訂貨會”、“終端訂貨會”……。化肥行業示範田做的不好、產品效果對比演示做的不好、會議銷售沒跟上，鋪貨率再高，也不動銷。所以化肥大企業，經銷商和銷售人員，每個季度必須完成會議銷售任務。
白酒和化肥的會議營銷（各種品鑑會、訂貨會）怎麼考核呢？
給各級業務規定會議營銷的場次，和驗收達標標準：
比如某化肥上市公司規定的訂貨會達標標準，每完成一場達標的會議，主任300元，驗收標準如下——
03、沒有標準答案
我培訓和諮詢過幾十個行業，皆各有曲折，想照搬別人的方法和細節，不可能。以案說法僅供啟發，自己去找自己行業和企業的動銷路徑，關鍵指標吧。
不動銷的企業，總有動銷好的區域和網點……仔細去看看。總結提煉，答案就有了。
我培訓過幾百家企業，考核方式完全一樣的企業，我從沒見過，一個也沒有。
大道至簡，但是，各有八萬四千法門。
四、心誠則靈
所有企業，都說自己現在，動銷難。
以前說“不促不銷”。現在說“促了，也不銷”，為啥——
全行業都在搞促銷啊，你“促銷力度不夠大”，就沒啥用。
去超市看看，牛奶行業，特侖蘇，金典，玩了命的，掐價格戰。
食用油行業，不管什麼品牌，現在都沒有哪個廠家膽敢裸賣了，都是大油掛小油，現在已經瘋狂到買5升送1.8升了。
前幾天微信朋友圈，看到富安娜床上用品搞活動，預存3000元，就送你一輛價值3000元的電動車，存的三千元還能隨時在店裡隨意消費……
乖乖，這個力度，玩命啊。
告訴你個好消息：你不動銷，別難過。即使是其他一線大牌，動銷也不輕鬆。
告訴你個壞消息：競爭還會更激烈，所有行業的競爭殘酷程度，最終向啤酒牛奶行業看齊，幾個大品牌寡佔行業半壁河山，小品牌死一大片。即將翹辮子的小品牌們，你們想吃點啥吃點啥吧（玩笑）。
動銷的邏輯，如此文，其實很簡單。
每個行業都有自己的動銷路徑，和關鍵指標——都離不開一線人員的市場基礎動作。
員工永遠做你考核的，絕不做你希望的——基礎動作是考核出來的。
你想動銷，就要確定你的動銷路徑，和市場關鍵指標。下血本去打磨建造自己的考核和檢核體系。現在的互聯網技術，拍照上傳、拍視頻上傳、AI識別假照片假視頻等功能，已經開始減少這件事的水分和工作量了。
沒有別的捷徑可走。
考核銷量當然簡單，最後的結果是壓貨、即期、退貨……然後翹辮子。
圖省事兒，走捷徑，其實是死路。老想彎道超車，往往是彎道翻車。超越的2.0，經常就是超度。
考核動銷基礎動作，好麻煩啊。那家“千億”企業，兩百多個稽核人員，那麼龐大細緻的管理體系，化解多少內部矛盾，最終勉強成習慣，習慣到自然——銷售人員接受了“稽核數據決定一半工資”這個事實，全國銷售人員才真正的關注“鋪貨率和生動化”這個指標。
信則靈，心誠則靈，這句話有點像江湖術士。但實際上是在講心理學。
你真的相信“過程做的好，結果自然好，終端基礎工作會帶來銷量”，就會調動所有資源，決心全力以赴去贏得這場遊戲。
你將信將疑左右搖擺，那麼“是否能贏”的決定權就不在自己手中，一顆不安定的心，會阻止你按決定行動。你會知難而退，虎頭蛇尾。半途而廢，然後依舊一籌莫展。
具體落地執行，太不容易，那就對了。
市場經濟——商品過剩——不動銷，這是必然規律。
那麼容易就動銷，就讓你發財賺錢，不科學，沒天理啊。
難度，恰恰就是你的機會。
商業模式是越簡單效率越高，經營管理模式正好相反。
一個企業的經營管理細節，其實就是自己的護城河。賒銷、促銷、買贈、特價、中紅包、再來一瓶……這些動銷手段，太容易模仿了。扔點錢就能幹。
紮紮實實的做基礎工作很難，但是你做到了，別人很難模仿。
讓別人看得到，但是學不會，才是你的競爭力，也是你的護城河。
▌本文內容，已經在《銷售與市場》雜誌開設專欄，2019年10月刊登
作者簡介：魏慶
