2006年被大家
成為“中國視頻元年”，充滿智慧的中國互聯網人看到了老外的YouTube，也開始在視頻網站上大展拳腳。一時間，上百個視頻網站如雨後春筍般冒了出來，爭先恐後的搶佔市場。曾經，有三家網站在群雄中脫穎而出，那就是優酷、土豆、和我們今天的主角酷6網。
一
酷6最初的啟動資金是創始人李善友自掏腰包的200萬人民幣，大家都知道視頻網站是個燒錢的行當，所以李善友不得不四處奔波去融資，雖然受了不少氣，但功夫不負有心人，最後順利融到了1000萬美元。之後因為內容監管嚴格，還被廣電總局評為先進典型，所以又順利地拿到了第二筆融資。
可能因為李善友感到，酷6一直是三強中的老末吧，感覺無論從流量、從技術、從內容、從銷售，各方面都比另兩個競爭對手差一點，他堅信酷6只有實行彎道超車的策略，放手賭一把大的，才有希望將市值坐高，超過優酷和土豆，成為中國視頻網站的第一名。
在酷6的戰略發展上，李善友主張要做影視劇模式。而作為酷6的大股東，盛大的陳天橋認為應該要做內容成本和帶寬成本都比較低的視頻新聞。李善友認為新聞視頻雖然成本低，但對網友和廣告商的吸引力都不如影視劇高，只有高成本才有高收益，依靠影視劇才能與競爭對手抗衡。
於是，李善友決定放手一搏，光在帶寬、內容採購和新媒體內容整合上面就投進了1個億，之後又高調購買了70%的熱門影視劇資源。人員配備上，以翻倍的薪水從競爭對手手裡挖來了大量相關人員。為拿到獨播劇的資源，願意付出很高的成本，甚將視頻版權的整體價格都推高了。其實他購買正版的戰略是沒有問題的，錯就錯在過於冒進，行業一般是以20%的收入作為購買版權的支出，但酷6顯然大大突破了這條底線。
二
一開始，現金還是很充足的，賬上加一加也有幾千萬美金，這樣酷6在資金實力上看起來還是很有競爭力的。但視頻網站是出了名的燒錢，越到後面酷6越撐不住了。雖然眼看著流量增長的還不錯，但看看財報卻不盡人意。2010年全年，酷6的營收僅有1660萬美元，而他們的競爭目標優酷有5870萬美元。再看看投入，酷6的成本加運營支出達到了七千萬美元左右。最後算下來，全年虧損了5050萬美元。
嚴重的入不敷出使他們賬上的窟窿越來越大，賬上的現金從八千萬減少到了兩千多萬，也就夠再撐兩三個季度的了。儘管眼看著財報越來越差，股價越來越低，李善有仍然認為繼續在版權內容上加大投入。高價購買版權後形成的壟斷式獨播，的確可以大幅增加流量，但巨大的支出並沒有形成相應規模的營收增長，使酷6不但沒有實現彎道超車，直達行業老大的位置，反而與優酷的差距越拉越大。
實踐證明，創始人放手一搏，採取這種戰略上的跨越式發展，並沒有在經營上得到同步的增收，變現值明顯低於競爭對手。
三
酷6網的失敗主要是因為創始人對企業未來發展戰略過於激進，在盈利模式並不清晰的情況下一味加大投入，導致入不敷出。企業在起點較低的情況下，希望通過彎道超車，迅速超越競爭對手，這種心情是可以理解的，但如果像酷6這樣過於激進，只顧砸重金壟斷版權，但卻缺少一個穩定可持續的盈利模式，最後只能是被鉅額成本拖垮。
