《谁动了我的奶酪?》是个简单的寓言故事，内容充满了人生中有关变化寓意深长的真理。这是个有趣且能启蒙智慧的故事，内容是在描绘四个住在"迷宫"里的人物，他们竭尽所能寻找能滋养他们身心、使他们快乐的"奶酪"的过程。
这四个小人物中，有两只是名叫"嗅嗅"和"匆匆"的老鼠；其他两位则是身体大小和老鼠差不多的小人，名叫"唧唧"和"哼哼"，而且这两个小人的外型与行为和现今的人类差不多。
这里所谓的"奶酪"是一种比喻，它可以被当成我们生命中最想得到的东西。它可能是一份工作、人际关系、金钱、财产、健康、心灵的宁静。
书中所谓的"迷宫"，代表的是一个你花费时间与精力追寻你所欲求的东西的地方，它可以是你所服务的机构或你所居住的社区。
在故事里，这些人物面临突如其来的变化。最后，他们之中有一个成功地对这些变化做出适当的应变，并在迷宫的墙上写下他改变自己的心路历程及从中所得到的经验。
当你看到那些墙上的标语时，你就能自己找出处理变化的方法，了解了这些方法，你就不会感到太多压力，并且能够在生活中或工作中得到更多的成就感(不管你怎么定义这些成就感和压力)。
不同的人有不同的奶酪，所谓不同的人包含不同的年龄，不同的阶层，不同的学历，不同的知识，不同的背景，不同的经验。......
当今社会，要守住自己这一份奶酪真是也很不容易。不知不觉中，这份奶酪可能因为年龄的增长、知识的老化、技能的缺失，莫名其妙，本来好好的奶酪，突然间就无踪无影了。这非常可怕，常常让人手足无措。毕竟，缺乏了这一份奶酪，你的生存就会遇到危机。
怎么保住这份奶酪，想必是每个人在高度竞争的当今社会苦苦追寻的东西。
笔者总结以为，年龄渐趋衰老毕竟是每个人都无法抗拒的自然规律。但每个人却无法因为年龄的衰老而失去生活。在这种态势下，你既然无法改变现实世界，只有改变你自己去弥补不足。
一颗不老的心，不断充实和颠覆自己的知识结构，用经验的长处去补齐年龄的短板，可能是无奈中的选择。
凑巧的是，前几天居然有一家做奶酪的企业通过猎头找到了我。借此，我就谈谈奶酪市场以后的发展。食物中的奶酪，也就是我们人生中的奶酪。
这家猎头公司向我推荐的奶酪企业叫“妙可蓝多”，号称“zg奶酪第一股”。由此，电光火石之间，下笔千言，写就了一份《 透析妙可蓝多的市场与发展》，检验检验自己对奶酪市场是否有正确的感悟和良好的办法。
附：《 透析妙可蓝多的市场与发展》
对于奶酪的较深层次认知本人还算比较早。2004年，受XLZLF和国际油橄榄协会邀请，代表zghy集团去雅典米娜娃总部参加国际欧米伽健康会议，期间考察了法国、意大利、西班牙、希腊、德国，后续又去了北欧、东欧，还到了澳大利亚、新西兰等国，真实感受到了奶酪在整个西方市场的重要地位。在那里，奶酪就像我们常见的肉、蛋、鱼、禽那么平常，那么丰富，那么随处可见。
面向ZG这样一个全新的市场，如何从饮食结构、饮食习惯创造出一种消费需求，才能够领先于市场，挖掘出金矿。这就像在20年以前，为了促进橄榄油的市场消费我所贡献的全部心力。那个时候，仅仅在产品认知、品牌塑造、排他性推广，我就亲自撰写了近50万字的软宣传文章，这才使ZG民众基本认知了橄榄油的与众不同，成为了大家所接受的健康、高端食用油。
预热和先入为主的功夫一定不能轻视，它能奠定我们奶酪第一股的品牌基础。
销售究其本质，没有高不可攀的深奥理论，它无非就是把“人、货、场”根据时代特征和市场需要进行最合理的配置。通路和终端的编织，从理论上讲是采用“扁平化”，还是“链条式”，两者之间没有截然对立，适合于企业自身的创新和重塑，才是竞争对手学不会、做不来的不二法门。
被一时奉为营销圣典的阿米巴经营管理模式的核心要素，并不是各种比喻和理论的堆砌，透过现象看本质，才是它的精要处。主要体现在两个方面：
第一：使原本归结为成本中心的结构驱动为利润中心的利益导向。
第二：使原本僵化的组织结构转化为高效的作战单元的效率导向。
理解往往比较容易，参透就有一定的难度，应用自如的实施则特别需要功力。本人对于学院派、高调派的鄙视就是他们在认知尚粗浅的前提下冒然操刀，最后做的“四不像”，这是对企业的犯罪。
MKLD的行销结构到底如何塑造，是我今天所要重点阐述的话题。
一．未来十年，是ZG奶酪市场的高速发展期，MKLD应积极做好迎战准备
奶酪作为用牛奶经浓缩、发酵、排除大量水分后保留营养价值极高精华部分的奶制品，被誉为乳品中的“黄金”。这种特质，具备了在中国市场具有强劲的消费潜力。
由于饮食结构和消费习惯的不同，奶酪在中国市场的发展比较滞后、比较缓慢，这与当年我所推动的橄榄油市场极其相似。
2018年，我国奶酪市场规模以零售额口径统计仅仅为58.33亿元，与以往相比，同比增速仍然达到了16.8%。2004年至2018年15年间的复合增速为22.5%。这是一个非常了不起的增长速度，ZG奶酪产业进入快速发展期可望到来。按照这种增速，预计至2023年，ZG奶酪市场规模达100-120亿元。
二．MKLD所面临的市场对手及迎战策略
整体来看，我国奶酪行业尚处于快速成长过程中，因此市场格局比较分散。由于国外生产奶酪的历史较长，因此相对而言，目前在国内占据领导位置的主要还是国外品牌。
排名第一的品牌是法国保健然公司旗下品牌百吉福，市场占有率超过25%;第二是新西兰恒天然旗下品牌安佳;第三是法国贝勒集团旗下品牌乐芝牛;第四是法国拉克塔利斯集团旗下品牌总统。
MKLD作为唯一一家国内奶酪品牌，能跻身五名之内本身就是一个非常了不起的成就。
从上述四家国外品牌的企业情况可知，三家为法国公司，一家为新西兰公司。这种情况，对于妙可蓝多来说是好事而不是坏事。国外品牌尽管来势汹汹，但他们需要攻占的是中国市场。既然攻占的是中国市场，就必须要联合中国企业、符合中国规则才能生存。
因此，未来能够对妙可蓝多形成恶劣竞争对手的不会是外资品牌，而应该是国内那些乳业巨无霸，如蒙牛、伊利、光明、三元等企业。
在这些企业还没有将注意力转移到奶酪这块目前还处于小蛋糕阶段的空窗期，MKLD应迅速占领先机，以远交近攻的策略形成市场的压倒性优势，尽最大努力与百吉福缔结战略合作，迅速提升市场地位。
荷兰皇家菲仕兰中国业务集团董事长高瑞宏曾表示，引入中国的奶酪产品已有20余种，计划今年上架更多干酪产品，试图在华卖出更多奶酪。这是竞争的前夜。
三．从需求端着手，创造出奶酪在ZG的巨量市场
人最难改变的是习惯，但一旦在习惯上能够促使人产生稍微改变，其释放的消费巨能一定非常惊人。
2017年，欧盟奶酪的人均消费量为17.78kg，美国为16.63kg，同处亚洲的韩国和日本分别为2.57 kg 和2.26 kg，中国仅为0.1 kg，分别是欧美国家的1/170、亚洲国家的1/30。
这种差距既是机会也是挑战。
奶酪市场需要有一个比较长的教育时间，才能实现增量的爆发。这种教育并不一定是广告轰炸，因为炸出来的市场并不一定属于MKLD。其原因是因为目前奶酪的主要消费者是外资餐饮和高端酒店，而它们对于奶酪的认知一定是历史悠久的国外老牌品牌。
从奶酪的主力消费群体审视，我们就可以探知MKLD如何夺取市场的奥妙所在。
从趋势看，奶酪的核心消费群体应该是年龄在35岁以下追求高品质时尚生活的社会精英，购买主力人群应该为上述人群中的女性，结合中国人的饮食结构和习惯，早餐、茶歇和儿童饮食是重要的消费构成。
因此，从产品研发端着眼，妙可蓝多奶酪产品应该实施个性化策略，集中力量突破早餐、休闲和儿童辅食这三个层面。
味精作为用量极少的低级调味品，在中餐结构中占有的比重并不大，但因为有需求，所以一些味精企业仍然能够生存，这就是需求的力量。
四．MKLD的市场战略应着重构筑蛛网式终端渠道
在日常生活中，我们经常会发现蜘蛛网。我们从蜘蛛网结构中，会发现它编织的非常精巧又非常致密，经线与纬线交叉成无数个节点，只要有外物进入，坐镇在中心的蜘蛛马上就能作出反应。
这种扁平式的网状结构正是妙可蓝多需要借鉴和应用的。我们把以蜘蛛为中心的纵线比喻为渠道，把链接渠道的横线比喻为通路，把纵线与横线之间的交叉节点比喻为终端网点，把坐镇在中央的蜘蛛比喻为指挥中心。这样，我们就非常明晰地勾勒出妙可蓝多在市场构建方面的战略企图。
MKLD公司本部，是坐镇中央的蜘蛛，它控制着资金流、信息流、品牌流等核心资源。分散在全国各地的作战单元，是蛛网中的各个节点，承负起销售和上上缴利润的责任。公司总部以掌握的资本、信息、品牌对全国乃至全球进行市场集合与发散。一套高效有序的市场体系和指挥系统由此建立。
蛛网式经营管理体系的建成，将会为MKLD的市场奠定至尊地位。
这种思路的形成与实施，对于那些没有经历过市场长期锤炼、没有深刻洞察能力并提炼总结的人来说，是可望而不可及的。因此，为什么那些所谓履历辉煌、长于口若悬河、坐而论道者经常会集体阵亡，其原因是他们要么只有理论没有实践，要么光有实践没有总结，要么空有光环没有内容。这些人，最终会害了企业，也害了自己。
五．促使成本中心向利润中心的转化
任何一个企业，当不赚钱的人多于赚钱的人、不赚钱的人辖制赚钱的人的时候，这个企业一定会趋向于没落。但是，很多企业多犯有这样的错误，大量地使用着不赚钱的人去控制着赚钱的人，搞权力平衡。但企业不是政治演兵场，这种思想主导下的结果，一定会把企业的活力全部扼杀，直至消亡。
我比较愿意把不赚钱的人和部门定义为成本中心，把赚钱的人和部门定义为利润中心。
一般来讲，行政、财务、生产三块为典型的成本中心，凡是成本中心，企业一定会因此付出巨大成本。在这些成本中心模块中，特别显眼的是行政和财务，这些部门往往会强调自己的管理功能而忽略服务意识，甚至为了满足自身的权力欲望，特别喜欢对赚钱部门刷存在感，颐指气使，耀武扬威。这样就变成了不赚钱的部门极为强势，深受恩宠，赚钱的部门极为弱势，如后娘所生。
这种阻碍企业健康生存的情况，需要得到有效改变。
财务部门要利用好存量资金实现盈利，行政部门要发挥好服务功能实现盈利，生产部门要控制好效率实现盈利。各司其职，各创效益。
本文，对于这些涉及企业深层次的变革不作广泛探讨，它是一项系统工程，只有在深度了解、研究和总结的基础上才有发言权。
本文的主旨就如何促进市场发展，合理构筑市场体系，配置市场资源，提高销售额和促进利润中心化进程作出描述。
在传统的营销思路下，一般都是喜欢采用大兵团作战。也就是总部主导，集合营销、广告、市场、策划等部门，闭门造车式研究制定出一套营销方案，接着全体总动员，采用广告轰炸、市场铺货、大部队地推，试图杀出一条血路来。其最后的结果，费用高于收入，效果低于预期。这种方式，在10年以前配合的好能够行得通，也是当年许多企业得以发展壮大的利器。那个年代行得通的原因是，当时消费群体的特征是对于信息的鉴别性比较弱，冲动性购买比较强，企业忽悠的边际成本比较低。信息鉴别性弱的原因在于互联网不发达，知识水平整体不高，鉴别能力相对较弱。而现在情况已经发生了天翻地覆的变化，信息碎片化和去中心化趋势已然形成，个体性理性化消费势不可挡。更何况奶酪的核心市场是精英阶层，她们对于产品性的自主购买选择欲望特别强烈。再加上中国人口众多，疆域辽阔，经济水平参差不齐，消费习惯各有不同，地区差别始终存在，大一统的营销模式已经很难行得通。
如何在夹缝中生存，显然非常迫切。
作为市场游戏中的参与者企业，很多公司并没有正确利用好自身的资源。一个企业尤其是上市公司，强大的融资能力一定是它的致胜利器。一旦利用好资本的力量，聚沙成塔、集腋成裘的目的就能够达到。
董大姐的确是一位极其聪慧的企业家，她深刻理解怎么把博弈化转为合作。因此， 30年以前就把经销商整合成为了股东，才有了如今独霸天下的GL。
NKLD仍然可以仿效，但我所倡导的方案将会使MKLD做得更深、更透、更进步、更彻底，更符合阿米巴经营管理的精髓要义。
我们可以把蛛网的每一个节点，视作为承担销售作战单元的地方性、区域性子公司，MKLD用资本作为纽带，以控股股东的地位建立起这些子公司，在这些子公司的股权结构上，留出49%的股份由当地经销商分散持股，公司只对子公司的销售、利润、财务等核心指标进行考核，对人权和财权等核心要素进行控制。其他凡属于市场化行为，充分放权，使子公司有足够的权利进行自由发挥。
总部与子公司之间，对应是交易关系，获取的是投资收益，分得的是经营利润，归并的是销售规模。产品铺货、营销推广、市场服务等行为，完全由子公司自主。
这样的好处，可以为上市公司大大地节省了费用开支，大大地扩充了资本规模，大大提升了销售业绩，大大减少了竞争对手，大大刺激了市场活力，大大减少了法律风险，大大提升了融资能力，大大增加了人才储备，大大改善了股市表现，出色的市场业绩是上市公司维护股价上升的必要基础。
这种体系下，真正实现了因繁就简，各司其职。上市公司总部着重完成的战略层面的布局和指导，侧重点在用人、选材、品牌、宣传、外交、股价管理等方面。总部的管理机构重点在功能性指导和考核评价等工作。除此之外的一切市场化的繁杂事务由子公司承担。
