《誰動了我的奶酪?》是個簡單的寓言故事，內容充滿了人生中有關變化寓意深長的真理。這是個有趣且能啟蒙智慧的故事，內容是在描繪四個住在"迷宮"裡的人物，他們竭盡所能尋找能滋養他們身心、使他們快樂的"奶酪"的過程。
這四個小人物中，有兩隻是名叫"嗅嗅"和"匆匆"的老鼠；其他兩位則是身體大小和老鼠差不多的小人，名叫"唧唧"和"哼哼"，而且這兩個小人的外型與行為和現今的人類差不多。
這裡所謂的"奶酪"是一種比喻，它可以被當成我們生命中最想得到的東西。它可能是一份工作、人際關係、金錢、財產、健康、心靈的寧靜。
書中所謂的"迷宮"，代表的是一個你花費時間與精力追尋你所欲求的東西的地方，它可以是你所服務的機構或你所居住的社區。
在故事裡，這些人物面臨突如其來的變化。最後，他們之中有一個成功地對這些變化做出適當的應變，並在迷宮的牆上寫下他改變自己的心路歷程及從中所得到的經驗。
當你看到那些牆上的標語時，你就能自己找出處理變化的方法，瞭解了這些方法，你就不會感到太多壓力，並且能夠在生活中或工作中得到更多的成就感(不管你怎麼定義這些成就感和壓力)。
不同的人有不同的奶酪，所謂不同的人包含不同的年齡，不同的階層，不同的學歷，不同的知識，不同的背景，不同的經驗。......
當今社會，要守住自己這一份奶酪真是也很不容易。不知不覺中，這份奶酪可能因為年齡的增長、知識的老化、技能的缺失，莫名其妙，本來好好的奶酪，突然間就無蹤無影了。這非常可怕，常常讓人手足無措。畢竟，缺乏了這一份奶酪，你的生存就會遇到危機。
怎麼保住這份奶酪，想必是每個人在高度競爭的當今社會苦苦追尋的東西。
筆者總結以為，年齡漸趨衰老畢竟是每個人都無法抗拒的自然規律。但每個人卻無法因為年齡的衰老而失去生活。在這種態勢下，你既然無法改變現實世界，只有改變你自己去彌補不足。
一顆不老的心，不斷充實和顛覆自己的知識結構，用經驗的長處去補齊年齡的短板，可能是無奈中的選擇。
湊巧的是，前幾天居然有一家做奶酪的企業通過獵頭找到了我。藉此，我就談談奶酪市場以後的發展。食物中的奶酪，也就是我們人生中的奶酪。
這家獵頭公司向我推薦的奶酪企業叫“妙可藍多”，號稱“zg奶酪第一股”。由此，電光火石之間，下筆千言，寫就了一份《 透析妙可藍多的市場與發展》，檢驗檢驗自己對奶酪市場是否有正確的感悟和良好的辦法。
附：《 透析妙可藍多的市場與發展》
對於奶酪的較深層次認知本人還算比較早。2004年，受XLZLF和國際油橄欖協會邀請，代表zghy集團去雅典米娜娃總部參加國際歐米伽健康會議，期間考察了法國、意大利、西班牙、希臘、德國，後續又去了北歐、東歐，還到了澳大利亞、新西蘭等國，真實感受到了奶酪在整個西方市場的重要地位。在那裡，奶酪就像我們常見的肉、蛋、魚、禽那麼平常，那麼豐富，那麼隨處可見。
面向ZG這樣一個全新的市場，如何從飲食結構、飲食習慣創造出一種消費需求，才能夠領先於市場，挖掘出金礦。這就像在20年以前，為了促進橄欖油的市場消費我所貢獻的全部心力。那個時候，僅僅在產品認知、品牌塑造、排他性推廣，我就親自撰寫了近50萬字的軟宣傳文章，這才使ZG民眾基本認知了橄欖油的與眾不同，成為了大家所接受的健康、高端食用油。
預熱和先入為主的功夫一定不能輕視，它能奠定我們奶酪第一股的品牌基礎。
銷售究其本質，沒有高不可攀的深奧理論，它無非就是把“人、貨、場”根據時代特徵和市場需要進行最合理的配置。通路和終端的編織，從理論上講是採用“扁平化”，還是“鏈條式”，兩者之間沒有截然對立，適合於企業自身的創新和重塑，才是競爭對手學不會、做不來的不二法門。
被一時奉為營銷聖典的阿米巴經營管理模式的核心要素，並不是各種比喻和理論的堆砌，透過現象看本質，才是它的精要處。主要體現在兩個方面：
第一：使原本歸結為成本中心的結構驅動為利潤中心的利益導向。
第二：使原本僵化的組織結構轉化為高效的作戰單元的效率導向。
理解往往比較容易，參透就有一定的難度，應用自如的實施則特別需要功力。本人對於學院派、高調派的鄙視就是他們在認知尚粗淺的前提下冒然操刀，最後做的“四不像”，這是對企業的犯罪。
MKLD的行銷結構到底如何塑造，是我今天所要重點闡述的話題。
一．未來十年，是ZG奶酪市場的高速發展期，MKLD應積極做好迎戰準備
奶酪作為用牛奶經濃縮、發酵、排除大量水分後保留營養價值極高精華部分的奶製品，被譽為乳品中的“黃金”。這種特質，具備了在中國市場具有強勁的消費潛力。
由於飲食結構和消費習慣的不同，奶酪在中國市場的發展比較滯後、比較緩慢，這與當年我所推動的橄欖油市場極其相似。
2018年，我國奶酪市場規模以零售額口徑統計僅僅為58.33億元，與以往相比，同比增速仍然達到了16.8%。2004年至2018年15年間的複合增速為22.5%。這是一個非常了不起的增長速度，ZG奶酪產業進入快速發展期可望到來。按照這種增速，預計至2023年，ZG奶酪市場規模達100-120億元。
二．MKLD所面臨的市場對手及迎戰策略
整體來看，我國奶酪行業尚處於快速成長過程中，因此市場格局比較分散。由於國外生產奶酪的歷史較長，因此相對而言，目前在國內佔據領導位置的主要還是國外品牌。
排名第一的品牌是法國保健然公司旗下品牌百吉福，市場佔有率超過25%;第二是新西蘭恆天然旗下品牌安佳;第三是法國貝勒集團旗下品牌樂芝牛;第四是法國拉克塔利斯集團旗下品牌總統。
MKLD作為唯一一家國內奶酪品牌，能躋身五名之內本身就是一個非常了不起的成就。
從上述四家國外品牌的企業情況可知，三家為法國公司，一家為新西蘭公司。這種情況，對於妙可藍多來說是好事而不是壞事。國外品牌儘管來勢洶洶，但他們需要攻佔的是中國市場。既然攻佔的是中國市場，就必須要聯合中國企業、符合中國規則才能生存。
因此，未來能夠對妙可藍多形成惡劣競爭對手的不會是外資品牌，而應該是國內那些乳業巨無霸，如蒙牛、伊利、光明、三元等企業。
在這些企業還沒有將注意力轉移到奶酪這塊目前還處於小蛋糕階段的空窗期，MKLD應迅速佔領先機，以遠交近攻的策略形成市場的壓倒性優勢，盡最大努力與百吉福締結戰略合作，迅速提升市場地位。
荷蘭皇家菲仕蘭中國業務集團董事長高瑞宏曾表示，引入中國的奶酪產品已有20餘種，計劃今年上架更多幹酪產品，試圖在華賣出更多奶酪。這是競爭的前夜。
三．從需求端著手，創造出奶酪在ZG的巨量市場
人最難改變的是習慣，但一旦在習慣上能夠促使人產生稍微改變，其釋放的消費巨能一定非常驚人。
2017年，歐盟奶酪的人均消費量為17.78kg，美國為16.63kg，同處亞洲的韓國和日本分別為2.57 kg 和2.26 kg，中國僅為0.1 kg，分別是歐美國家的1/170、亞洲國家的1/30。
這種差距既是機會也是挑戰。
奶酪市場需要有一個比較長的教育時間，才能實現增量的爆發。這種教育並不一定是廣告轟炸，因為炸出來的市場並不一定屬於MKLD。其原因是因為目前奶酪的主要消費者是外資餐飲和高端酒店，而它們對於奶酪的認知一定是歷史悠久的國外老牌品牌。
從奶酪的主力消費群體審視，我們就可以探知MKLD如何奪取市場的奧妙所在。
從趨勢看，奶酪的核心消費群體應該是年齡在35歲以下追求高品質時尚生活的社會精英，購買主力人群應該為上述人群中的女性，結合中國人的飲食結構和習慣，早餐、茶歇和兒童飲食是重要的消費構成。
因此，從產品研發端著眼，妙可藍多奶酪產品應該實施個性化策略，集中力量突破早餐、休閒和兒童輔食這三個層面。
味精作為用量極少的低級調味品，在中餐結構中佔有的比重並不大，但因為有需求，所以一些味精企業仍然能夠生存，這就是需求的力量。
四．MKLD的市場戰略應著重構築蛛網式終端渠道
在日常生活中，我們經常會發現蜘蛛網。我們從蜘蛛網結構中，會發現它編織的非常精巧又非常緻密，經線與緯線交叉成無數個節點，只要有外物進入，坐鎮在中心的蜘蛛馬上就能作出反應。
這種扁平式的網狀結構正是妙可藍多需要借鑑和應用的。我們把以蜘蛛為中心的縱線比喻為渠道，把鏈接渠道的橫線比喻為通路，把縱線與橫線之間的交叉節點比喻為終端網點，把坐鎮在中央的蜘蛛比喻為指揮中心。這樣，我們就非常明晰地勾勒出妙可藍多在市場構建方面的戰略企圖。
MKLD公司本部，是坐鎮中央的蜘蛛，它控制著資金流、信息流、品牌流等核心資源。分散在全國各地的作戰單元，是蛛網中的各個節點，承負起銷售和上上繳利潤的責任。公司總部以掌握的資本、信息、品牌對全國乃至全球進行市場集合與發散。一套高效有序的市場體系和指揮系統由此建立。
蛛網式經營管理體系的建成，將會為MKLD的市場奠定至尊地位。
這種思路的形成與實施，對於那些沒有經歷過市場長期錘鍊、沒有深刻洞察能力並提煉總結的人來說，是可望而不可及的。因此，為什麼那些所謂履歷輝煌、長於口若懸河、坐而論道者經常會集體陣亡，其原因是他們要麼只有理論沒有實踐，要麼光有實踐沒有總結，要麼空有光環沒有內容。這些人，最終會害了企業，也害了自己。
五．促使成本中心向利潤中心的轉化
任何一個企業，當不賺錢的人多於賺錢的人、不賺錢的人轄制賺錢的人的時候，這個企業一定會趨向於沒落。但是，很多企業多犯有這樣的錯誤，大量地使用著不賺錢的人去控制著賺錢的人，搞權力平衡。但企業不是政治演兵場，這種思想主導下的結果，一定會把企業的活力全部扼殺，直至消亡。
我比較願意把不賺錢的人和部門定義為成本中心，把賺錢的人和部門定義為利潤中心。
一般來講，行政、財務、生產三塊為典型的成本中心，凡是成本中心，企業一定會因此付出巨大成本。在這些成本中心模塊中，特別顯眼的是行政和財務，這些部門往往會強調自己的管理功能而忽略服務意識，甚至為了滿足自身的權力慾望，特別喜歡對賺錢部門刷存在感，頤指氣使，耀武揚威。這樣就變成了不賺錢的部門極為強勢，深受恩寵，賺錢的部門極為弱勢，如後孃所生。
這種阻礙企業健康生存的情況，需要得到有效改變。
財務部門要利用好存量資金實現盈利，行政部門要發揮好服務功能實現盈利，生產部門要控制好效率實現盈利。各司其職，各創效益。
本文，對於這些涉及企業深層次的變革不作廣泛探討，它是一項系統工程，只有在深度瞭解、研究和總結的基礎上才有發言權。
本文的主旨就如何促進市場發展，合理構築市場體系，配置市場資源，提高銷售額和促進利潤中心化進程作出描述。
在傳統的營銷思路下，一般都是喜歡採用大兵團作戰。也就是總部主導，集合營銷、廣告、市場、策劃等部門，閉門造車式研究制定出一套營銷方案，接著全體總動員，採用廣告轟炸、市場鋪貨、大部隊地推，試圖殺出一條血路來。其最後的結果，費用高於收入，效果低於預期。這種方式，在10年以前配合的好能夠行得通，也是當年許多企業得以發展壯大的利器。那個年代行得通的原因是，當時消費群體的特徵是對於信息的鑑別性比較弱，衝動性購買比較強，企業忽悠的邊際成本比較低。信息鑑別性弱的原因在於互聯網不發達，知識水平整體不高，鑑別能力相對較弱。而現在情況已經發生了天翻地覆的變化，信息碎片化和去中心化趨勢已然形成，個體性理性化消費勢不可擋。更何況奶酪的核心市場是精英階層，她們對於產品性的自主購買選擇慾望特別強烈。再加上中國人口眾多，疆域遼闊，經濟水平參差不齊，消費習慣各有不同，地區差別始終存在，大一統的營銷模式已經很難行得通。
如何在夾縫中生存，顯然非常迫切。
作為市場遊戲中的參與者企業，很多公司並沒有正確利用好自身的資源。一個企業尤其是上市公司，強大的融資能力一定是它的致勝利器。一旦利用好資本的力量，聚沙成塔、集腋成裘的目的就能夠達到。
董大姐的確是一位極其聰慧的企業家，她深刻理解怎麼把博弈化轉為合作。因此， 30年以前就把經銷商整合成為了股東，才有瞭如今獨霸天下的GL。
NKLD仍然可以仿效，但我所倡導的方案將會使MKLD做得更深、更透、更進步、更徹底，更符合阿米巴經營管理的精髓要義。
我們可以把蛛網的每一個節點，視作為承擔銷售作戰單元的地方性、區域性子公司，MKLD用資本作為紐帶，以控股股東的地位建立起這些子公司，在這些子公司的股權結構上，留出49%的股份由當地經銷商分散持股，公司只對子公司的銷售、利潤、財務等核心指標進行考核，對人權和財權等核心要素進行控制。其他凡屬於市場化行為，充分放權，使子公司有足夠的權利進行自由發揮。
總部與子公司之間，對應是交易關係，獲取的是投資收益，分得的是經營利潤，歸併的是銷售規模。產品鋪貨、營銷推廣、市場服務等行為，完全由子公司自主。
這樣的好處，可以為上市公司大大地節省了費用開支，大大地擴充了資本規模，大大提升了銷售業績，大大減少了競爭對手，大大刺激了市場活力，大大減少了法律風險，大大提升了融資能力，大大增加了人才儲備，大大改善了股市表現，出色的市場業績是上市公司維護股價上升的必要基礎。
這種體系下，真正實現了因繁就簡，各司其職。上市公司總部著重完成的戰略層面的佈局和指導，側重點在用人、選材、品牌、宣傳、外交、股價管理等方面。總部的管理機構重點在功能性指導和考核評價等工作。除此之外的一切市場化的繁雜事務由子公司承擔。
