《第二曲線創新》：教你如何破解創新困局

我們都知道“創新是第一動力”，而且在工作和生活中，也無數次地用到“創新”一詞。特別會經常看到一些方案說要有“創新舉措”，然後，後面的內容又開始陳詞濫調，那壓根就不是什麼“創新的舉措”，最多就是“舊酒換新瓶”。

先是感到好笑，再則假設自己如果是方案的制定者，反思自己能否舉出“創新”的舉措？進而思考在工作、創業、生活過程中，什麼是真正的“創新”？有哪些成功的案例？我又能採取何“創新”舉措去改變當下的工作、創業和生活狀態？

遺憾的是，長久以來，國內沒有一個完整的關於“創新”的學科，也幾乎沒有人嘗試開創這一學科。直到有人花了8年的時間，邀請了全球300多位頂級創新者擔任講師，深度解析他們的創新思維，並汲取那些屹立於歷史之巔的思想家的智慧，最終尋找到關於“創新”的關鍵——哲科思維！這個人就是混沌大學的創始人、原酷6網CEO李善友。

哲科即哲學和科學，哲學，追問終極；科學，假設驗證。李善友在混沌大學提出了提出“讓哲科思維點亮創新者”的使命，並圍繞“哲科思維”進行了深刻闡述和探索，幫助很多人更好地發揮創新思維。《第二曲線創新》就是李善友在混沌大學講授“創新思維”課程的系統化成果。

《第二曲線創新》講得不是創新的技巧，而是創新的思維。因為成人學習的目的不是獲取更多的信息量，而是學習更好的思維模型。沒有好的思維模型，再多的知識積累也是低水平的重複。

今天，我們就跟著李善友的步伐，從他《第二曲線創新》的創新篇、戰略篇、競爭篇、組織篇4個篇章中，學習12個重要思維模型，然後再去解決“什麼是創新？”“我們應該如何創新？”等問題。

—創新篇—

第一個思維模型：第一曲線

我們先來思考一個問題：企業為什麼要創新？因為增長是所有企業的首要戰略目標，如果企業喪失了增長的可能性，就相當於被宣判了“死刑”，而創新的直接作用就是推動企業實現增長。

在企業極力追求增長的同時，卻常有一個“增長魔咒”禁錮著企業。來自著名戰略報告《失速點》有一組數據說：“從1955年到1995年，在172家世界500強企業裡，只有5%產生了超過通貨膨脹率的增長。而一旦企業到達失速點，只有少於10%的企業能夠重啟增長引擎。”

克里斯坦森在《創新者的解答》一書中也提到：“每10家企業中，大約只有1家能夠維持良好的增長勢頭，從業能給股東高於平均水平的投資收益。但更常見的情況是，大多的企業未來成長而付出的努力反而拖垮了整個企業。”

這說明，增長很重要，但要保持持續增長卻很難，這就是困擾無數企業的“增長魔咒”。

那什麼才是破除企業“增長魔咒”的法寶呢？改革開放40年來，很多企業曾經倚重的資源、勞動力成本優勢、政府扶持政策等紅利漸漸失去原有的作用，曾經很多企業實施的有效管理，隨著管理學體系的完備和成熟，能夠給企業增值提供的想象空間已經接近上限。唯獨“創新”，才是企業實現持續增長的引擎。

那什麼是創新？

在回答這個問題之前，我們先要引入一個重要的關於創新的元模型——著名的“S曲線”，也是我們要學習的第一個思維模式。

任何一個品類，無論是技術提升、產品創新，還是公司和產業的發展，隨著時間的推移，最後的增長形態都是“S曲線”，這稱之為“第一曲線”。沿著第一條曲線的增長稱為連續性創新。這種創新是沿著既有通道的創新，如對現有技術的持續改進、產品的升級迭代、流程的不斷優化等，通常表現為線性增長。

全世界絕大多數人在絕大多數時間裡，都是在進行連續性創新。事實上，企業創造的絕大部分利潤，都是來自於連續性創新。如英特爾依靠在微處理器領域持續更新換代，微軟Windows系列的不斷升級，蘋果從iPad開始到iMac、iPod、iPhone、iPad等核心產品的持續升級。

當企業的產品和技術處於競爭基礎穩固、相對穩定且可預測的市場環境中，或者處於連續性週期時，企業的最佳選擇就是連續性創新策略。

但是就如布萊恩·阿瑟（Brian Arthur）在《技術的本質》一書中所言：“在技術發展的過程中，總會遇到限制出現的那一刻……一項技術在遭遇侷限性後只能就此停步……限制是不可避免的。”極限點是任何S曲線都無法逃脫的宿命，我們可以延緩極限點的到來，但無法完全消除極限點，熵增定律是所有組織發展的達摩克利斯之劍。

連續性創新不可能無限持續下去，無論是技術、產品、組織或者公司等，一定會到底極限點。如在功能手機時期，諾基亞聯繫保持了14年的行業領先地位，最終在2013年卻將手機業務以區區72億美元的價格賣給了微軟。在大週期更迭過程中，原有的行業巨無霸、領頭羊受傷害往往最大。

面臨失速點的時候，想要管理好企業，簡直難以上青天。那麼要如何及時、有效加以識別呢？書中給出了簡潔有效的識別標準是“單一要素10倍速變壞”。

英特爾公司從存儲器到CPU業務的轉化，就很好的展現出格魯夫識別極限點的智慧。作為存儲器的發明者，英特爾公司1969年的市場佔有率高達100%，然而因為日本以舉國之力進軍存儲器市場，通過國家撥款的形式，資助了6家存儲器企業，經過了10年左右的高速發展，日本在存儲器的技術層面，徹底超越美國。到了1985年，英特爾公司的主營業務收入連續6個季度下滑，從上一年度的1.98億美元，慘跌到200萬美元。

就在英特爾公司發展中至暗的時刻，時任英特爾總裁的格魯夫決定放棄英特爾做了十幾年的存儲器業務，轉戰CPU領域。這次轉型，不但將英特爾從破產的邊遠拯救回來，還成功再造了英特爾，到了1992年之後，英特爾成為CPU的代名詞和行業中當仁不讓的領導者。

李善友在書中也提到，隱曲線會先於財務曲線到達極限點。如果企業僅關注財務曲線，其應對措施往往會出現明顯的滯後。在隱藏的曲線中，當某個單一要素髮生10倍速變壞時，就是企業到達極限點的前兆。企業管理者要看財務指標，也不要看絕對值，而要看增長速度。當增速放緩時，可能預示著極限點的到來。

第二個思維模型：第二曲線

在第一條曲線消失之前，開始一條新的S曲線，從一個經濟結構向另外一個經濟結構的轉換，就稱為非連續性創新，也是本書討論的重點——第二曲線創新，這種創新往往能夠帶來指數級增長。

“創新理論和創業家理論之父”、政治經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）曾在《經濟發展理論》一書中，對創新做過如下定義：“

所以，真正的“基業長青”是企業一次又一次地跨越第二條曲線。在第一個行業領先業務步入“極限點”之前，便提前啟動新的業務增長點；在第二個業務步入“極限點”之前，它又啟動了下一個新的業務增長點……如此往復，生生不息，這就是企業基業長青的必由之路。

開啟第二曲線的最佳時期要滿足兩個條件，一是第一曲線已過“破局點”，企業出現明顯增長趨勢時，才有可能產生強勁的自增長動力。二是不晚於財務“極限點”，邁過財務的“極限點”，便意味著企業此時無論如何自救，成功的概率都非常小。如下圖所示。

在開啟第曲線時要防止“大哥吃小弟效應”，不能因為當前發展的很好的業務而無視未來高增長的業務；也要勇於自我破壞，用“母系統”破壞“子系統”，比如自然是母系統，物種是子系統，物種的更替，帶來自然的延續。企業各種業務的更迭，推動了企業母系統的增長。

第三個思維模型：分形創新

前兩個思維已經學習了“第一曲線”和“第二曲線”兩個重要的概念，那第一曲線到底如何變為第二曲線呢？

書中將這個問題的範圍進行了擴大，從企業創新和生命進化進行了同構。

在達爾文看來：自然界無飛躍，一個物種不是通過“革新”“神奇的進步”的方式“突然”變為另一個物種，而是一個緩慢而穩重的自然選擇的過程。

不是整個物種突變，而是物種在小範圍裡一代一代地發生微笑的變化。加入遇到環境突然發生變化，通過自然選擇，其中某一個變異被強化，新的物種才可能產生，這就是變異+選擇=新物種。

創新也如此，他不是某位天才佈局、設計而來，二是企業主營業務日常不斷迭代，當其中某次級創新受到消費者、市場或資本的青睞，就可能成長為第二曲線，所以第二曲線也是長出來的，也即：創新+選擇=第二曲線。

那些貌似天才般偉大的創新，其實都源於第一曲線的分形創新。發生在亞馬遜公司、阿里巴巴公司和美團公司身上的故事，就是很好的例證。

亞馬遜於1995年創立是，只是一家網上書店，後發展為全球商品品種最多的網上零售商和全球第二大互聯網公司。本土電商企業阿里巴巴有淘寶、支付寶、天貓、菜鳥物流的分形。獨角獸企業美團則起家於“千團大戰”時期，隨著時代的發展和科技的進步，生髮出了酒旅、外賣、影票等多個分形創新。

所以說，所謂第二曲線創新，並不是讓企業放棄主營業務去佈局新業務，二是讓企業更沉浸於主營業務之中，通過創新加強主營業務的發展，從更多的創新中分形出第二曲線。只要將眼前的事情做到極致，下一步的美好自然會出現。

在將分形創新概念與變異思想引入創新領域時，需要注意兩個要素：一是否具有足夠的變異數量；二是變異的速度是否足夠快，這兩個要素直接關係著分形創新的成敗。

變異的數量既來自企業內是否有足夠的創新源和多樣性，也來自其他企業的嘗試。而如何提高迭代的速度和質量的背後，有一個底層的分形算法支撐：Z⇌Z2+C。

埃裡克·萊斯（Eric Rice ）在《精益創業》一書中，提出過最小化可行性產品（Minimum Viable Product，MVP）的概念。MVP的理念提倡的就是進行“驗證性學習”，先向市場推出極簡的MVP，然後在不斷地試驗和學習中，迭代優化產品，這與分形算法異曲同工。

在分形算法的公式“Z⇌Z2+C”中，Z就是MVP的原型，迭代符號是試驗過程，現在的答案是下一次的起點。

產品如此，企業如此，人生更是如此。人生永遠都是一種MVP的狀態，我們今天所擁有的一切都可以視為明天MVP的起點。

—戰略篇—

創新篇主要認識到企業的管理與創新和生物界的遺傳變異具有同構性，從中理解了為什麼好的管理反而會阻礙創新。在接下來的戰略篇中，重點要研討的是企業如何構建好的戰略。

第四個思維模型：組合創新

創新不等於發明創造。創新並非創造全新的事物，而是把不同的事物關聯起來，合成新事物的過程。

好比寫一篇文章，就是文字重新排列組合展現一個新的想法的過程，而非去創造每一個文字。比如騰訊的QQ最初源於OICQ，百度最小的單元是搜索領域的搜索框，淘寶最小單元是五臟俱全的淘寶店。

在熊彼特看來，任何經濟結構都可以拆解為產品、技術、市場、資源和組織這5個基本要素。將這些舊要素進行重新組合，便可稱之為創新。

這看起來是不是十分簡單？真正經典理論，通常都是幾件的理論，看起來就像大白話，卻蘊含著極為深刻的道理。好比牛頓的第二運動定律可以用F=ma來概括，愛因斯坦的質能轉換可以用E=mc2表達，達爾文進化論學說可用“自然選擇”一言以蔽之。

“組合創新”歸根結底就是拆解基本要素，然後重新組合，拆解基本要素的能力，是創新的基本功。

如馬斯克對電動汽車電池原料的拆解，從元素層面將其拆解為碳、鎳、鋁、鋼等不同材料，然後從更具優惠的倫敦金屬交易所購買這些材料，可以讓存儲電池的價格從每千瓦時600美元降低至每千瓦時82美元成本。

再而，馬斯克便是尋求新的程序，將電池重新組合，與松下公司達成合作，採用松下18650鈷酸鋰電池的電池管理程序，重組特斯拉電動汽車的電池，一舉將電池成本降至全行業最低水平。在此基礎上，特斯拉Model S 順利下線，並取得巨大的成功。

馬斯克在特斯拉汽車引爆市場之後，還通過拆解、重新組合方式，用1000萬美元建成了預算成本11億美元的超級隧道，用更低成本將衛星送入太空。

在公司業務層面，只需要把現有業務往下拆分，哪怕只往下一兩個層級，並且形成可單獨操作的模塊，都會比他人進步一大截。

組合創新就是基本要素的重新組合，而拆解基本要素的能力是創新的基本功，需要不斷地進行刻意練習。

第五個思維模型：單一要素

企業應當如何選取所要拆解的基本要素？首先要想清楚組合創新的根本目的。歸根結底，企業進行組合創新，是為了打破固有的宿命，重新建立起一個“求存”的模式。

所選取的基本要素，都應該滿足企業“求存”的需求。換句話說，基本要素的本質是企業的“依存條件”，與此無關的要素自然無需拆解。

而且很重要的一點是，企業需要的組合要素越少越好，儘量用最少的基本要素滿足生存所需，極致的情況就是“單一要素”。

那如何識別破局點，在企業眾多的基本要素中找到最適合的突破口？識別破局點之後，如何有效擊穿，讓企業形成正循環和自增長？這就是這一思維所有解決的重點。

李善友在書中提出一個極簡單的基本要素拆解模型——供需組合法。

供給：技術、產品

需求：客戶、用戶

連接：平臺、組織

而且書中提出，企業的資源有其上限，均等發力就等於沒有發力，可能哪個層面都擊不破、打不穿，始終停留於第一曲線中難以自拔，在“極限點”出現後只能無奈退場。

要想找到真正的“破局點”，就要在“供需組合法”中選取最合適的“單一要素”。當某一單一要素髮生了10倍速變化，就標誌著這條曲線即將產生“破局點”。選擇它作為破局點，並圍繞它構建新組合、形成創新產品。

如亞馬遜公司的起家與當時的互聯網技術迅猛發展的風口息息相關；蘋果公司的涅槃重生和小米公司的野蠻生長，都深度依賴於智能手機興起的風口；美團和字節跳動公司的快速破局，也離不開移動互聯網、4G和Wi-Fi等技術迅速普及的風口……這些都是單一要素髮生了10倍速變化，帶來企業破局點的實例。

在找到10倍速變化的單一要素之後，下來更關鍵的是如何有效擊穿破局點，突破“閾值”。

西方經濟學對“閾值”的定義是：在兩個相關經濟要素中，一個經濟要素對另一經濟要素能夠產生影響或變化所必需的最小變化量或變化幅度。如果小於這一變化量，前者對後者的變化不會產生作用或影響。而這兩個經濟要素之間的關係，則被稱為“閾值效應”。

生活中有很多這樣的例子，如果將水的沸騰狀態表述為“1”，則99℃的水溫也只能約等於“0”。要想讓水沸騰，就需要達到100℃的高溫，即便只差1℃，也得不到真正的開水。水溫達到100℃是擊穿閾值的“相變臨界點”，擊穿了就是1，不擊穿就是0。

人生也是如此，很多人說：“我很努力，為什麼不能成功？”他覺得自己已經很努力，但是很可惜，他並沒有擊穿閾值，自然永遠無法擁抱成功。

複雜並不意味著成功，聚焦單一要素並將其做到極致，才是成功的關鍵所在。只要擊穿閾值，就能打開一個全新的世界。

第六個思維模型：戰略槓桿

僅擊穿創新的“破局點”，尚不足以形成企業的增長戰略。企業只有圍繞最關鍵的單一要素，組合其他要素，形成戰略槓桿模型，才能持續撬動創新增長。

戰略槓桿模型共有四大要素，分別是：真北目標、創新紅利、戰略支點和核心能力。大多數公司能擁有其中2~3個，極少數公司4個都具備。

真北目標，它必須針對真問題，而且是一個長線目標，是企業長期不變的“指北針”。創新紅利，就是在利用“供需組合法”找到10倍速增長的長槓桿。戰略支點，即第一性原則，或者企業使命。核心能力，要求做到“舍九取一”，將單一要素最大化。如下圖。

以亞馬遜為例，它的戰略支點是成為全球最以客戶為中心的公司。為了然客戶有更多選擇的空間，寧願違約賠付5100萬元給反斗城玩具商，也堅決放棄了和反斗城的合作。

亞馬遜的真北目標是長期增長：在貝索斯眼中，無論現在賺多少錢，所有隻能產生短期利潤的項目都不要，無論虧多少錢，能夠產生長期現金流的項目才是重要的。

亞馬遜的創新紅利是互聯網的10倍速變化。時來天地皆同力，運去英雄不自由。任何人想要成功都需要借勢，需要順勢而為，貝索斯也不例外。貝索斯機緣巧合看到了網絡運行速度的上升，思考什麼產業才能在網絡的高速增長下佔有一席之地，最終選擇了圖書。

亞馬遜的核心能力是用戶運營。亞馬遜用“不斷提升的運營標準”對應“不斷提升的客戶期望值”，同時也不斷拉大與競爭對手之間的距離。也就是堅持用戶體驗三原則：無限選擇、最低價格、快速配送。

通過以上分析，我們能夠得到亞馬遜在PC互聯網時代的戰略槓桿模型，如下圖。

有趣的是，隨著時間的變遷和移動互聯網技術的高速發展，亞馬遜的戰略槓桿發生了些許變化。現如今，亞馬遜的第二曲線創新是AWS，企業的數字化、自動化趨勢為亞馬遜的AWS業務帶來巨大的紅利。所以在移動互聯網時代，我們可以看到亞馬遜的戰略槓桿模型如下圖。

—競爭篇—

本篇將從內部的思考過度到外部的競爭，主要闡述初創企業如何尋找自己的最佳切入點，在競爭中揚長避短、以弱勝強。

第七個思維模型：錯位競爭

企業一旦選擇了基本要素並完成了組合，也就選擇了自己的生存環境或生態位。但有時“你所擁有的，往往就會變成制約你的。”企業一旦選擇了生態位，也會反向被其生態位禁錮，這將決定企業的成敗。

克里斯坦森為企業生態位取了個形象的名字：價值網。每個企業其實都生存並被禁錮在“價值網”這個透明的玻璃罩中，即便你對此一無所知。

那初創企業機會在哪呢？如上圖所示，每一個主流市場都有先行者，它們有些順利地佔據消費者心智，成長為在位企業，佔據了最肥美的“主流價值網”。

初創企業要想獲得自己的生存空間，最好選擇依靠新興技術與新興市場的全新組合，進入“新興價值網”。

在“新興價值網”中，市場的潛在風險較大，無法準確預估市場的潛在風險較大，無法準確預估市場的規模和未來發展方向，但是競爭風險小，初創企業成功的概率更大。所以李善友說：“新興價值網”幾乎是初創企業唯一的機會窗口。

克里斯坦森通過回顧硬盤驅動器行業技術變革的歷史，得出了創新成功的“大數定律”，如下圖。

克里斯坦森發現，如果創新企業進入“主流價值網”，跟在位的企業巨頭正面直接競爭，成功率大概是6%，但如果創新企業能夠開創一個全新的價值網，率先進入新興市場，成功率會提高5倍以上，達到37%左右。這是成功率的對比，這個數據對創業者來說很有價值。

李善友將克里斯坦森的研究結果提煉為“錯位競爭法則”：與其更好，不如不同。所謂“錯位”，指的是創新企業在技術和市場兩大要素上的組合方式，與在位企業的組合方式之間存在明顯的不同，這是“創業的第一法則”。

物種的進化也是如此的，某一物種得以生存的真正原因，不一定是它比其他物種更強壯，而在於它與其他物種之間存在明顯的不同。

《定位》中的一句話：“任何公司向巨頭已經佔據的領先地位，正面直接發起挑戰，都無望獲得成功。”

在領先企業已經建立主導性優勢的環境中，採取緊跟策略的同類產品，絕大多數都會死的很慘。如騰訊做搜索、電商、微博，最終越做越沒有希望，馬雲曾極力推出的社交了產品“來玩”最終也是慘敗。

而馬雲在“來往”失敗後，痛定思痛，決定繞過微信，將突破口定位To B智能移動辦公平臺，“釘釘”應運而生。2015年1月“釘釘”1.0版本正式上線，到2019年4月，“釘釘”以破億的用戶總數，比第二名到第十名活躍用戶數的總和還高，用戶覆蓋近200個國家和地區，活躍用戶數增幅400%，組織數增幅為500%！

人生和職場的成長也是如此，只有找到自己的賽道，求同存異，才能走得更快、更穩。重要是適合自己的賽道，而不是別人眼中的好賽道。

第八個思維模型：顛覆式創新

當第一曲線到達極限點時，只有第二曲線的非連續性創新才能跨越“極限點”。同時，存在兩種不同性質的第二曲線，如下圖所示。

第一種在原S曲線上方，表示比原有技術更好的突破性技術，為“正向非連續性”技術，比如從常規動力到核動力的飛躍。另一種在原S曲線下方，表示該技術在誕生之初，可能並不如原有技術表現得出色，他需要一個發展和完善的過程，擁有巨大的後發展潛力。

相比原有技術，第二章曲線創新之初看似較為低端，但在發展後期會對原有技術造成破壞性打擊，為“低端破壞性創新”“反向非連續性”，比如從馬車到火車，初期的火車運行速度和舒適度都遠不如馬車，但如今的高鐵速度已超過200千米/小時，而馬車早已難覓蹤影。

在克里斯坦森看來，新興公司要想顛覆行業原有的龍頭企業，最佳方法就是採用反向非連續性的低端破壞性創新，他將這種創新稱為“顛覆式創新”。

顛覆式創新產品在主流市場所注重的性能方面通常低於主流市場現有的成熟產品，但它們擁有一些邊緣消費者（通常也是新消費者）所看重的其他特性，比如價格更低、性能更簡單、更方便消費者攜帶或使用，等等。

周鴻禕曾說，顛覆式創新最基本的定義很簡單，用8個字足以概括：“要麼方便，要麼便宜。”

但技術進步不是一種線性思維，而是指數思維，它擁有巨大的加速度。

所以低端顛覆式創新在需求端識別未被滿足的大眾需求（如低端市場和邊緣市場），在供給端引入新興技術和更方便、更便宜的產品，然後技術和產品連續性迭代進步，最終發生顛覆。如QQ對MSN的顛覆，淘寶對eBay 的顛覆，從三線、四線城市和校園走向世界的華為，莫不如此。

第九個思維模型：邊緣分化

凱文·凱利曾對創業者給出建議：如果你想和巨頭競爭，不要迎頭而上，而要找到一個新的角度，去邊緣市場，只有在那裡你才有不對稱優勢。

因為顛覆性的科技和公司、產品等，往往來自邊緣化市場。可能在剛開始時，你會發現它的質量很低、風險很高、利潤很少、規模很小，甚至這個市場本身也從未被認證或證實過。

沒有在位企業願意進入這樣糟糕的市場，但對創業公司而言卻別無選擇，它們沒有市場、沒有客戶、沒有資源、沒有錢，無法在主流市場中競爭，只能進入邊緣化市場。但也正是這個原因，創業公司很容易顛覆我們的科技，它們在做與眾不同的邊緣產品。

蘋果的誕生正是如此，斯蒂芬·沃茨尼亞克與喬布斯、羅恩·韋恩共同創立了蘋果公司。沃茨尼亞克在完成蘋果一代的設計草圖想要獻給惠普公司，可惠普公司卻無動於衷。然而40年後，全世界超過20億人使用蘋果電腦。

現如今，蘋果電腦背後的操作系統、軟件、互聯網服務已經產生無法計算規模的巨大生意，同時也徹底改變了幾十億人的生產和生活方式。

在生進化層面也是如此，新物種並不是原有物種的轉變，而是由原有物種的異端和進化樹的側枝自行分化生長而來，這一過程被稱為“側枝盲端”。

現在回頭再來看“企業為什麼要創新？”這個問題，第一章給出的是為了“增長”，而這一章告訴大家的是為了“生存”。

一條曲線上的指數式增長，必將由於臨近奇點而崩塌，為了避免崩潰的結果，必須發起新的創新，重啟增長曲線，避開即將到來的奇點，創新與曲線轉換的發生將越來越頻繁。

從這個角度而言，創新不是一種選擇，而是一種剛需

就如韋斯特所言：我們不僅是生活在不斷加速的跑步機上，而且在某個階段，我們必須跳到另一臺以更快的速度加速的跑步機上，並且早晚還要再次從這臺跳到另一臺加速度更快的跑步機上。整個過程必須在未來不斷地加速進行，除此之外，別無他法。

—組織篇—

從創新篇到競爭篇，都是發生在一個系統之內，而在本篇中，重點闡述組織如何打破原有系統的邊界，是本書的重中之重。

第十個思維模型：價值網絡

所謂組合創新，指的是基本要素的重新組合，技術、產品、市場、資本和組織等相關要素一旦組合起來，就會形成一張無形的生存之網。價值網一方面給企業提供了生存所必需的資源，另一方面也將企業禁錮在價值網之中，難以自拔。

現在先用一個生動的商業故事來說明“客戶價值網”是如何把企業給禁錮住的。

有一隻老鼠老鼠在裝滿米的米缸裡吃喝玩樂，日常過得非常舒服。隨著米越吃越少，直到有一天老鼠再也跳不出米缸，只好繼續生活在米缸中。最後，老鼠突然發現米缸裡一粒米都沒有了，只能活活地餓死在缸裡。

這是一個極好的隱喻，客戶價值網就像一個巨大的陷阱，企業被牢牢禁錮，無法自拔。一旦客戶的情況發生致命的變化，企業只能無奈地與其共赴死地。

假如你的企業30%的訂單來自一家大客戶，客戶發展順風順水時自然合作愉快，如果客戶遭遇較大的危機，就會產生極為嚴重的連鎖反應，那麼你的企業很有可能成為米缸裡的老鼠。

又如在硬盤行業，從1976年到1995年的20年間，硬盤行業的連續性技術創新發生了111次，突破性技術創新發生了6次，顛覆式創新則發生了5次。

令人震驚的是，在經歷多達111次的連續性技術創新和6次突破性技術創新之後，在位企業的競爭成功率竟然高達100%。但在5次顛覆式創新發生後，在位企業的競爭成功率變為零，全軍覆沒，一敗塗地。

這又是一個十分詭異的“同生共死”價值網之謎（如下圖）——14英寸硬盤製造商和大型計算機同生共死，8英寸硬盤製造商和微型計算機同生共死， 5.25英寸硬盤製造商和臺式計算機同生共死……

企業除了受困於“客戶價值網”之外，同時也會受困於“資本價值網”。因為現在越來越多的上市公司將關注的焦點從企業的收入和利潤，轉向資本的回報。

企業的估值不再與企業創造的價值相關，而是與未來的增長水平緊密相連，就像小狗脖子上的繩索一樣，企業被勒得喘不過氣。如果增長長期低於預期水平，資本市場就會“用腳投票”。

而企業增長率必須超越社會輿論對其預測的數值，才能使其股價大幅上揚。這是一個沉重的、無法擺脫的負擔，這個重擔壓在了每一個執著於追求股東價值的企業高管頭上。

所以通用汽車的CEO裡克·瓦格納曾有一句名言：“財務分析告訴我，早點推出一款爛車，勝過晚些推出一款好車。”說出此話的原因就在於資本價值網的要挾。

那麼如何才能突破價值網絡對企業的桎梏，讓企業打破難以擺脫的增長魔咒？那就是重新定義企業的真北目標和戰略支點。

第十一個思維模型：組織心智

“75%的組織轉型以失敗告終，自我突破的少之又少。”對此，業界有個通俗的說法：“不變等死，變了找死。”企業轉型之難並不在於轉型的具體招式，而在於組織的心智模式，也就是李善友所說的“組織心智”。

組織心智是企業內在的思維模式，通常都是隱晦不明、無法言傳、深藏不露的，但無所不在，沒有它，我們什麼也做不了。並且組織心智一旦成形，很難改變。

組織通常更擅長在一個恆定環境中執行自我維持性的任務，而非應對重大變革。它們更擅長沿著一成不變的方向實施變革，而非執行其他類型的變革。

任何一個企業都擅長走在自己熟悉的道路上，而非應對“第二曲線”的重大變革，這便是大多數企業轉型失敗的根源所在。

心智模式一旦形成，就會自動化運轉，很難被改變。你不知道它的存在，卻在潛移默化中接受它的影響。

大多數企業都存在鮮明的組織心智自動化現象。比如，百度的組織心智是搜索，新浪的組織心智是媒體，聯想的組織心智是“貿工技”，盛大的組織心智是運營，而蘇寧的組織心智長期停留在線下。

“一個企業在最初創立的18個月中的基因，決定了一個企業的成敗。”其實，說的正是組織心智的重要性。企業外部的生存結構是價值網，而內部的思維模式是組織心智。

那在價值網和組織心智的力量作用下，我們該如何進行組織創新呢？

那就是帶領新組織，開闢新的價值網，不要和老組織中的組織心智過不去，可以用獨立機構推進戰略性創新業務。通過重組不同的價值網，吸引不同的目標客戶。

而且不僅要建立獨立的機構，而且這個獨立機構的成本結構和市場規模要相適應，也就是以獨立小機構來應對看起來很小的顛覆式創新機遇。

所謂“獨立”指的是顛覆式創新組織要和現有組織相區隔，擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式，並不一定要在不同的地點辦公，也不一定是獨立的股權公司。最重要是原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

好比亞馬遜的Kindle從無到有的誕生就是非常經典的案例。貝索斯接觸了凱賽爾在亞馬遜線上圖書部門原先的職務，讓他在加利福利亞州的硅谷建立一個子公司，並從硬件部門中抽調精兵強將，重新組織了一個團隊。

新的項目不但在資源、團隊、地理位置等方面都與亞馬遜原有的組織相隔離，甚至連項目本身都處於嚴格保密之中。如今的Kindle已自成生態，成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種，改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣。

第十二個思維模型：破界創新

任何系統都有邊界，如果在已有系統中，想打破既有邊界，建立起更大的系統，應該做些什麼？正所謂“不破不立”，你必須先破壞原有的系統，才可能得到更大的系統，這就是本章的主題——破界創新。破界創新的三部曲如下：

首先是要打破“隱含假設”。破界創新的難點和重點，在於如何識別並打破現有系統的“隱含假設”。每個巨頭都有自己的隱含假設，這也構成了他們的事業邊界。因此，識別並打破“隱含假設”，是破界創新的關鍵點，也是企業增長和個人成長的不二法門。做到這一點十分困難，絕大多數企業和個人都受制於自己的“隱含假設”而不自知，更遑論打破。

對絕大多數人而言，只有看到才能想到，正如他們看到蘋果手機後，才會相信原來手機也可以沒有固定鍵盤。而喬布斯之所以被世人矚目並懷念，是因為他走在時代的前沿，他打造的產品往往是因為想到，所以看到。想到的是原有體系的“隱含假設”，看到的則是全新的市場和賽道，是人類的另一種可能。

最後是要演繹“第一性原理”。 接下來要做的事情，便是在新的“基石假設”之上，通過公理化方法，演繹出新系統的“第一性原理”。

比如既然電腦應該進入家庭，那麼電腦的所有相關要素都應在家庭使用的大前提下展開，如價格、軟件、體積等。當第一性原理確定之後，所有細枝末節都會自然發生變化，構築起一個全新的價值網絡。

破界創新的迷人之處絕不僅限於事業增長領域，它在個人成長方面也起著巨大的作用。李善友說，對他自身而言，核心價值觀其實只有兩個字——成長。他最恐懼的事情，就是成長受限。

個人的成長並不是指你要創下多麼輝煌的事業，或者擁有多麼精深的學問，而是真的把這些不重要的“隱含假設”打碎，讓你的生命力流淌出來。

從這個角度來講，其實破界創新才是真正的顛覆式創新，直擊事業和人生的根本，就像是一枚雞蛋，從外打破可能會帶來毀滅，而從內打破，你會遇見全新的自我。

關鍵字: 極限點 哲科 創新者的解答