武漢大學經濟與管理學院的鄧新明教授近期進行了一場為時4天的關於“大疫之下，企業如何借轉型化危為機”的主題的調查，共有581家企業參與，調查內容包括疫情衝擊下企業家的商業認知、轉型態度、轉型動力、轉型模式、轉型能力與阻力，以及轉型的實施效果等。
優秀的企業由危機造就，它能夠在經歷危機之後繼續成長。在這場與病毒搏鬥的戰爭中，抱怨環境不好、命運不公不是優秀企業的做法，及時調整並積極尋求轉型之道，才是讓自己“活下去”並在危機中實現“化危為機”的硬道理。
該調研將發佈系列報告，本文是第二篇，主要探討不同轉型動因對企業轉型決策與轉型態度的影響。
撰 文 | 鄧新明 武漢大學經濟與管理學院、武漢大學企業戰略管理研究所教授、博導
邱雯韻 武漢大學經濟與管理學院研究生
責 編 | 司 歡
一場突如其來的疫情給我們的經濟按下了“暫停鍵”，企業無一不捲入動盪和不確定的環境之中，從而促使很多企業踏了上戰略轉型之路。
實際上，企業家對於戰略轉型的決策其實並不是一蹴而就的，無論是外部環境中突發性事件的衝擊所導致的被動式轉型，還是基於願景或戰略定位驅動的前瞻性轉型，從一開始轉型策略的制定，到最後階段轉型方案的真正“落地”與執行，其間的過程實質上會受到多種動因的綜合影響；同時各種動因對企業轉型所產生的驅動機制也存在著顯著的區別。
先看調查結果發現：
1．疫情之下，不論企業受到的轉型驅動力是強是弱，進行前瞻性轉型的企業比例都遠遠低於危機性轉型的企業。這說明目前大部分企業均傾向於在環境變化已對其造成不利影響後才開始思考轉型，戰略轉型的前瞻性還是不夠。總體來說，這種危機式轉型的態度不利於企業的長遠良性發展，企業應在日後的經營中主動嘗試前瞻性轉型，用更加長遠的目光促進企業成長。
2．在具有前瞻性轉型認知的企業中，此次疫情後真正進行轉型的企業比例較低，而持危機性轉型態度的企業實際採取了戰略轉型的比例反而更高。
3．研究結果顯示，
較強的動態能力會驅動企業積極進行戰略轉型。而且，企業的動態能力越強，採取的戰略轉型越可能是危機性轉型；而動態能力越弱的企業，反而傾向於實施前瞻性轉型。實踐中企業不應將自己的動態能力作為“萬能盾牌”，指望在危機關頭靠硬實力實現“翻盤”。企業應跳出自身動態能力的“舒適圈”，讓前瞻性思維滲透入企業的戰略轉型實踐，更多地進行主動轉型而不是被動轉型。4. 研究中發現，有轉型經驗的企業中，71.07%的企業在經歷此次疫情後進行了戰略轉型；而在沒有轉型經驗的企業中，疫情後進行轉型的比例只有34.98%。由此可見，企業過去的轉型經歷使其將來在面對環境變化時採取轉型措施的可能性增加了，這會形成企業的一種 “轉型傳統”，即企業會將戰略轉型作為其今後解決問題的重要方案之一。
5．較強的業績壓力會促使企業提高危機意識，實施戰略轉型。進一步數據還發現，往往沒有過多業績壓力的企業才會採取前瞻性的戰略轉型，而業績壓力較大的企業較多地會實施危機式轉型。現實中，優秀的企業應該跳出業績壓力的“束縛”，提高戰略轉型的前瞻性，促進企業的可持續發展。
6．調查發現，在受到較強競爭力量驅動的企業中，61.27%的企業在此次疫情後選擇了轉型；而受到較弱競爭力量驅動的企業中，這一比例則只有40.32%。說明企業受到的競爭力量驅動越強，進行轉型的可能性更高，而且所採取的戰略轉型越可能是被動的、危機性的。這一現狀給企業提出了實踐要求，企業在實施戰略轉型時，不應該充當競爭對手的“跟隨者”，隨其他企業的調整而進行後發調整。相反，企業應當以自身的願景與戰略發展需求出發，成為戰略轉型的“領頭羊”，讓別人“因己而變”。
7．在顧客力量驅動較強的企業中，在此次疫情後選擇了轉型的企業比重是65.41%；在顧客力量驅動較弱的企業中，轉型的比例則為43.1%。由此可見，較強的顧客力量驅動使得企業更願意“擁抱”轉型，以迎合顧客需求。隨著“私人訂製”服務的流行，企業往往喜歡在顧客偏好已經發生改變後再進行有針對性的戰略調整。但在大數據時代下，企業有能力也應當通過各種數據分析手段，預測顧客需求，以進行前瞻性的主動轉型。
01 企業戰略轉型的動因與驅動機制
在戰略的環境學派中，外部環境作為一種綜合力量是企業戰略形成過程中的中心角色，企業必須適應這些力量。具體而言，來自外部環境變化對企業轉型的驅動因素，我們稱之為外部動因，比如消費者需求轉移、競爭相對力量的變化等。進一步，在外部環境通過對企業的績效擠壓效應促使企業進行戰略轉型選擇之外，對於企業來講能否實現戰略轉型還要受到企業內部因素的影響，也就是企業的資源與能力決定了企業戰略轉型的實施與決策。
事實上，各種動因對企業轉型的驅動機制也是有所差異的，主要包括牽引機制與推動機制。其中牽引機制主要是指促使企業主動進行戰略轉型的作用機理，比如企業基於自身的戰略願景與使命，提前規劃好自己的戰略節奏，即使沒有來自外部環境突發事件的衝擊和競爭對手的市場壓力，也會通過內部“戰略實驗”等方式進行主動轉型。推動機制是指企業由於績效壓迫等因素被迫調整戰略對外部環境做出的反饋式回應，其強調的是內外因素變化的壓迫性。比如此次疫情所引致的績效下降壓力會迫使企業尋求轉型以突破眼前的危機或困境。
綜上所述，我們提出一個轉型動因和轉型驅動機制關聯性的四象限圖（見圖1）。該圖試圖揭示企業實施戰略轉型時面臨的驅動因素與驅動機制，其中橫軸代表轉型動因（內因與外因）；縱軸表示轉型驅動力的作用機制（牽引機制與推動機制）。
圖1 企業戰略轉型的動因與驅動機制
注：1. 圖中“企業家認知”如果是一種前瞻性轉型認知，則會發揮牽引作用；如果是一種危機式轉型認知，則產生的是推動作用。
資料來源：作者自行繪製。
02 疫情影響與戰略轉型牽引機制
轉型認知驅動
根據戰略環境學派的觀點，企業所做出的戰略決策儘管是對環境的一種匹配或反應，但企業作為一個整體對環境反應決策的背後卻體現了企業家的意志與認知模式。因此，企業家自身對於戰略轉型的看法如何，是影響企業戰略轉型決策的重要主觀因素。
在企業的轉型實踐中，有的企業認為戰略轉型是企業發展不同階段中都必須進行的任務，這些企業往往會在環境改變之前就針對本企業的實際情況實施積極的戰略轉型。可以說，這些企業家對於戰略轉型是持一種前瞻性認知態度，他們認為轉型是企業的一種主動性變革，是根據對未來形勢的預判而提前在戰略上進行的一種調整。另外一些企業則可能認為戰略轉型並不是企業發展的必經之路，它只是企業在環境的影響下由於經營業績急劇下降或者出現虧損時企業被迫進行的一種戰略調整。因此，這些企業對於戰略轉型的認知體現的是一種危機性認知態度。
調查結果顯示（如圖2），在本研究的企業樣本中， 14.68%的企業對於戰略轉型持有前瞻性態度，363家企業（佔62.52%）對於戰略轉型持有危機性態度，另有133家企業（佔22.80%）對於戰略轉型的態度模糊。
圖2 企業的轉型認知態度調查
我們的調查發現企業的轉型態度不同，其轉型實踐也會有所不同。這在一定程度上驗證了高階梯隊理論（upper echelon theory）的觀點，認為如果企業家對外部輸入信息的認知不同，那企業所做出來的行為選擇也是完全不一樣的。
如圖3所示，疫情爆發後，在持有“前瞻性認知”的企業中，43.02%的企業實施了戰略轉型；在持有“危機性態度”的企業中，59.77%的企業實施了戰略轉型；對轉型態度模糊的企業中，46.97%的企業實施了戰略轉型。由此可見，持有“前瞻性認知”的企業在此次疫情後進行轉型的比例最低，而持“危機性態度”的企業進行戰略轉型的比例則最高。這一結果比較有意思，我們認為原因主要在於企業的前瞻性轉型往往是建立在自身戰略定位與發展需求之上，通常具有較為固定的節奏與模式，不會因環境的突變而發生改變；與此相反，危機性轉型則是在環境變化已對企業造成不利影響之後企業做出的一種被動的“自救”反應。
圖3 轉型態度與企業轉型
動態能力驅動
企業動態能力是指企業整合、創建、重構企業內外資源從而在變化多端的外部環境中不斷尋求和利用機會的能力。因此，動態能力能夠反映企業在面對內外部環境變化時的適應與調整能力，它主要體現為企業的成本管理能力、資源整合能力、危機公關能力等。
一般而言，具有較強動態能力的企業往往會對戰略轉型展現出一種更加“英勇無懼”的態度，會更樂於在環境變化對其造成不利影響時進行轉型，這主要是因為較強的動態能力是企業轉型的“後備保障”之一。如圖4所示，在動態能力較強的企業中，59.02%的企業在經歷此次疫情之後實施了戰略轉型；在動態能力一般的企業中，33.33%的企業實施了戰略轉型；最後，只有29.63%動態能力較弱的企業實施了戰略轉型。由此可見，較強的動態能力會驅動企業積極進行戰略轉型。
圖4 動態能力與企業轉型
此外，調查還發現（圖5），在動態能力較強的企業中，高達66.6%的企業所進行的轉型都是危機性的，而僅有12.7%的企業所進行的轉型是前瞻性的。與此相對，在動態能力較弱的企業中，前瞻性轉型卻高達40.74%，甚至於還高於危機式轉型的37.04%，表明企業的動態能力越強，其進行的戰略轉型越可能是危機性轉型，相反動態越弱的企業，其轉型反而更有可能是前瞻性轉型。
這一結果讓人有些費解，究其原因，可能是因為動態能力較強的企業往往擁有更高的戰略柔性與“隨機應變”能力，既使在環境變化已對其造成影響時，企業也能遊刃有餘地進行戰略轉型。但是在實踐中，企業不應將自己的動態能力作為“萬能盾牌”，指望在危機關頭靠硬實力實現“翻盤”。現實中，企業應跳出自身動態能力的“舒適圈”，讓前瞻性思維滲透入企業的戰略轉型實踐，更多地進行主動轉型而不是被動轉型。
圖5 動態能力與企業轉型態度
轉型經驗
企業從過去的競爭中所獲取的競爭經驗具有一定的歷史依存性，也就是說，每個企業都會基於過去的歷史路徑形成自己獨特的競爭經驗，從而影響企業未來的戰略選擇與發展。因此，企業過往的轉型經驗對其未來的戰略轉型實踐也會產生一定影響。一般來說，若企業近年有過戰略轉型的經歷，則其更可能擁有一種實施戰略轉型的“傳統”，它在未來環境發生變化時也更有可能再次走上戰略轉型的道路。在調查樣本中（如圖6），54.73%的企業在此次疫情發生前的三年內進行過某種轉型，其他的 45.27%近三年沒有進行過轉型。
圖6 企業近三年轉型經驗統計
調查結果顯示，在有轉型經驗的企業中，71.07%的企業在經歷此次疫情後進行了戰略轉型，28.93%沒有進行戰略轉型；而在沒有轉型經驗的企業中，疫情後進行轉型與沒有進行轉型的比例則各是34.98%和65.02%，這與有轉型經驗企業的情況差異懸殊。由此可見，企業過去的轉型經歷使其將來在面對環境變化時採取轉型措施的可能性增加了，這會形成企業的一種 “轉型傳統”，即企業會將戰略轉型作為其今後解決問題的重要方案之一。
圖7 轉型經驗與企業轉型
外部動因：技術驅動
企業經營所需的生產技術、服務工具在一定程度上決定了企業的工作方式及運營模式。值得注意的是，企業生產技術、服務工具的變化頻率與變化程度會對企業的戰略轉型產生一種技術驅動，也就是說，當企業的生產技術經常會有很大的變動時，這種較強的技術驅動會促使企業更加積極地實施戰略轉型，以適應新技術、新工具對企業工作提出的新要求。
調查結果顯示，對於技術驅動較強的企業來說，65.49%的企業在此次疫情之後實施了戰略轉型；對於技術驅動一般的企業來說，52.48%的企業在此次疫情之後實施了戰略轉型；對於技術驅動較弱的企業來說，這一比例則僅為46.06%。由此可見，受到越高技術驅動力的企業，其實施戰略轉型的可能性也就越高。
調查還發現（如圖8），在進行了戰略轉型的企業中，91.59%受到較強技術驅動的企業在此次疫情後進行了數字化轉型，88.12%技術驅動一般的企業在此次疫情後進行了數字化轉型，技術驅動較弱的企業這一比例則為79.53%。由此可見，由於數字化轉型需要更強的技術支持，受到較強技術驅動的企業進行數字化轉型的比例會更高。
圖8 技術驅動與企業數字化轉型
更進一步來看（如圖9所示），在受到較強技術驅動力的企業中，10.62%的企業在此次疫情後所進行的轉型是主動的，72.12%的企業在此次疫情後所進行的轉型是被動的；在受到較弱技術驅動力的企業中，主動轉型與被動轉型的比例則各為20.08%和53.15%。由此可見，受到更強技術驅動力的企業，其轉型態度更可能是被動的，這主要是因為，技術驅動較強的企業，其生產方式、生產技術往往更新換代較快，其在日常經營中更加與時俱進，可以在環境變化已對其造成顯著影響時再審時度勢，著手進行戰略轉型。
圖9 技術驅動與企業轉型態度
03 疫情影響與戰略轉型推動機制
內部動因：業績壓力驅動
如果環境變化對企業造成了較大的業績壓力，則其通過戰略轉型來“挽回”業績的動機也可能會更加強烈。比如國外學者格林耶和米格曼曾經研究了25家停滯及衰退的英國公司，通過觀察這些公司的經營績效、經營行為和資本市場疲軟表現的關係，提出了當外部環境的變化導致企業經營業績下滑與企業的經營計劃不相符合時，企業就有動力和願望去選擇戰略轉型行動。
調查結果顯示，在面對較大績效壓力的企業中，高達72.51%的企業在此次疫情後實施了戰略轉型；在績效壓力一般的企業中，實施轉型的比例下降至55.46%；在面對較小績效壓力的企業中，這一比例則進一步下降至43.99%。由此可見，較強的業績壓力能夠促使企業提高危機意識，實施戰略轉型。
進一步，調查還發現（如圖10所示），績效壓力較大與績效壓力較小的企業進行前瞻性轉型的比例分別為7.6%和21.31%，進行危機性轉型的比例則分別為79.53%和56.01%，二者差異較大。這一現象比較有趣，沒有過多業績壓力的企業中具有前瞻性轉型認知態度的比重遠高於業績壓力較大的企業，而持危機性轉型認知的比重卻遠低於業績壓力大的企業。
圖10 績效壓力驅動與企業轉型態度
外部動因：顧客力量驅動
疫情的突然爆發除了導致宏觀層面的經濟下行之外，也會對微觀層面消費者的生活習慣、需求內容與偏好等產生實質性的衝擊，並進而影響到消費者的購買偏好與模式。正是這種顧客維度因素的變化，導致了企業必須做出相應的戰略轉型。
如果企業所在行業的客戶偏好經常快速改變，則該企業受到的顧客力量驅動較強，更有可能在顧客需求發生重大變化時進行戰略變革，以適應內外部環境的變動。本研究的調查結果顯示，在顧客力量驅動較強的企業中，65.41%在此次疫情後選擇了轉型，34.59%沒有進行轉型；在顧客力量驅動較弱的企業中，轉型與不轉型的比例則各為43.1%和56.9%。由此可見，較強的顧客力量驅動使得企業“擁抱”轉型，以迎合顧客需求。
進一步來看，我們則發現（如圖11），顧客力量驅動較強的企業在此次疫情後所實施的戰略轉型僅有9.02%屬於前瞻性轉型，顧客力量驅動較弱的企業則有25.29%屬於前瞻性轉型。而對於危機性轉型來說，其在顧客力量驅動較強的企業中佔比高達73.68%，在顧客力量驅動較弱的企業中佔比則為50%。
為何顧客力量驅動較強的企業反而更傾向於危機性轉型？這一點很有意思，我們的理解是在消費者需求變化較快的行業中，“私人訂製”是較具競爭力的營銷方式，為了適應顧客日新月異的消費需求，企業往往需要根據顧客已變化的需求進行調整，而不是提前預測顧客需求。然而，在現在這個大數據時代下，企業應該也有能力通過各種數據分析手段，預測顧客需求，以進行前瞻性的主動轉型。
圖11 顧客力量驅動與企業轉型態度
外部動因：競爭力量驅動
企業所處的競爭環境對其戰略轉型決策也有很大影響。當企業面對激烈的競爭環境時，較高的“同儕壓力”有助於企業提高危機意識，其在危機發生時也更傾向於採取轉型措施，以順應競爭態勢的變化。本次調查結果也應證了這一邏輯（如圖12），在受到較強競爭力量驅動的企業中，61.27%在此次疫情後選擇了轉型；在受到一般和較弱競爭力量驅動的企業中，則各有46.25%、40.32%的企業在此次疫情後選擇了轉型。
圖12 競爭力量驅動與企業轉型
是否受到較強競爭力量驅動的企業更傾向於前瞻性轉型呢？調查結果顯示（如圖13），競爭力量驅動較強的企業進行前瞻性轉型的佔比略低於競爭力量驅動較弱的企業，而危機性轉型的佔比（67.9%）則略高於競爭力量驅動較弱的企業（58.87%）。
國外學者伯克曾經提出，企業間的競爭接觸面越廣，競爭強度越大，則企業之間“相互模仿”的可能性也就越高，而企業的這種模仿傾向會降低其自我創新的可能性，從而使其在面對環境變化時往往先觀察競爭對手的反應，之後再對自身戰略進行調整與改善。
圖13 競爭力量驅動與企業轉型態度
致謝：本文得到“柯力管理•新冠疫情繫列”研究計劃項目的資助（資助編號：Klgl20206）
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