作者｜陳娟（優課優選、菁英講師俱樂部聯合創始人）
一、至暗時刻，修煉內功提升學習力
今年的疫情是史無前例的一次，我們也意想不到的，其範圍廣、持續長以及損失大。據某官方媒體統計損失達到上萬億，相當於葡萄牙一整年的GDP。中國剛出至暗時刻，國際形勢又風雲突變，又有了很大的不確定性。這也給企業的組織學習帶來了巨大的挑戰，公司的人基本無瑕顧及培訓，特別中高層領導更是忙得焦頭爛額，很多企業業務停滯，活下來都很難。其實不是說企業高管不重視培訓，但目前來說比培訓更重要更緊急的是經營，養活企業上下一家老小。另外，很多企業這個時候因為沒有盈利導致預算削減，培訓預算也相應的被砍，這時我們怎麼辦呢？這個時候恰恰是我們大顯身手的時刻。可能你會說“巧婦難為無米之炊”，預算都沒了，我們怎麼做培訓？反過來我們想想，有沒有可能花小錢辦大事呢？培訓業務真的要停下來嗎？回答一定是不的，當務之急我們一定要練好內功防範於未然。
企業裡最重要的就是人，人要活著，最基本的是要有空氣（氧氣），但這個好像摸不著，但這個又不能沒有，所以我們得強化企業文化。人還需要有水，水好比是業務，業務要有良好運營，我們才有現金流和利潤。今年恰好是我們幫助業務走出困境、查漏補缺和取長補短的時候，企業唯一不變的競爭力是學習能力。所以空氣相當於文化，水相當於業務或現金流，免疫力就相當於學習力。
二、患難之時，接受考驗多下硬功夫
患難之間見真情，患難之時見真功，考驗培訓人的時刻到了。具體我們應該從哪些方面入手呢？
1、強化文化，堅定信心
老闆很忙，我們能做什麼呢？當務之急是企業文化的宣導，但企業文化是很虛的，疫情下我們如何做實呢？企業一手要抓好防疫，全員繃著一根弦，我們要讓企業員工有防疫的意識和技能，通過郵件、海報，還有線上的微課，讓員工感受到公司的關懷。企業文化的宣導可以讓員工堅定信心，同舟共濟。這時我們能做的就是配合高層做好培訓工作，進一步強化企業文化的宣傳，讓員工擁有向心力和凝聚力。
比如最近網絡一直提及的阿里在2003年有一名員工得了感染SARS病毒，馬雲號召全員隔離、遠程辦公，但阿里的業績不減反增。這是什麼原因呢？阿里在2001年就擬定了公司願景、使命和價值觀，培訓部門配合公司做了非常多的宣導，比如公司人的擔當和自發的精神，全員高度認同和踐行，最後創造了奇蹟。歷史總是驚人的相似，企業一定要有靈魂和氧氣，一定要配合公司高層做好文化宣導，進行企業精神的塑造，讓員工向心力凝聚，共克時艱。
2、主動洞察，賦能業務
人力資源的三架馬車，其中就提到一定要當好業務的夥伴，此情景下我們需要幫助業務部門復工復產，讓今年的收成保住，讓企業活下來並還能活得好。比如今年阿里旗下盒馬生鮮，線上爆發式增長，他們就採用了創新的用工模式即共享員工模式。給我們的啟發就是企業復工復產會出現用工荒，企業也需要多種方式用工模式，作為培訓部門就需要幫助業務部門加快新人上崗。還有在疫情形勢下也造就了很多生產口罩的公司，比如比亞迪、五菱汽車和格力，他們也表現出了大企業的擔當。對培訓人來說，我們要主動了解業務在做什麼及最新動態，增強自身的業務診斷與諮詢的能力。如何才能幫助業務賦能？快速幫助新人上崗併產生業績。企業的可塑性和靈活性，對培訓的啟發有哪些？幫助員工多快好省的上崗，提升員工的技能與素養，快速確定我們的機會點，缺啥補啥，快速產生績效從而及時主動的賦能。
3、建立體系，激發活力
通用電氣成立於1892年，創始人是發明電燈泡的愛迪生，經歷過經濟蕭條、金融危機等重重困難依然屹立不倒。世界上唯一不變的就是變化，我們都需要危機意識，主動的擁抱變化。通用有非常強大的組織能力，它的學習體系就是大家耳熟能詳721混合學習體系。
1）70%幹中學（Experience）：人才培養的第一基地就是員工自己所在的本部門和本崗位，on training——工作中學習是最好的學習，有挑戰性的工作目標和任務。不僅自己學會，還要總結沉澱成果，邊學邊幹。我們可以在工作過程中趁新鮮的記憶把關鍵的經驗記錄下來。對本身的成長曆練重大。另外有目的性的刻意練習，在本職工作中去改善和優化流程。再有就是輪崗的機會，針對高潛人才給到同部門或跨部門的輪崗機會。
2）20%互相學（Relationship）：自己試錯模著石頭過河成本太高，所以要向同伴學習。榜樣的力量是巨大的，我們要多向能手、高手和學員上級學習。GE最擅長的就是群策群力——行動學習技術，在工作中無邊界的學習。教是最高的學，我們要讓熟手和高手的經驗在企業沉澱，塑造人人為師的氛圍，做好知識管理，讓成功可以複製，避免失敗的坑。
3）10%課堂學（Education）：縮短學習週期，減少不必要的試錯成本，所以還需要在課堂中學。傑克韋爾奇經常在GE講課，他就是GE的一面旗幟，我們需要塑造榜樣的力量，相信培訓是投資並能夠帶來全員對公司的高度認同。能夠讓優秀的員工能夠留下來。學習型的組織要有品牌的知名度，能夠形成良好的運轉。
傑克韋爾奇說：你們知識了，但是我們做到了。70%和20%都是可以不花錢或者花小錢的。如果是在疫情期間影響程度較大的公司，比如餐飲業等，我們應該聚焦強化文化；如果是金融、製造等行業影響程度中等的，我們可以快速幫助企業復工復產，缺啥補啥；如果是一些能源、線上等行業影響程度較少的，我們需要居安思危、放眼未來、覆盤優勢，看到短板、煉好內功、取長補短。
三、聚焦重點，建立系統化學習體系
我們的學習體系不管如何調整，還是需要聚焦重點，系統化去思考，主要如下：
1、課程體系：包括領導力、專業力、通用力，OMO線上線下結合的學習體系。
2、師資體系：外部和內部同時開拓，領導力可以拿來主義，內訓師課程體系，文化力與專業力師資體系，高手在民間，多多發動群眾的力量。
3、支持體系：提供學習保障，包括人（借力和聯盟思維）、財（錢花在刀刃上）及物（利用學習平臺更聰明更高效的工作）。
4、運營體系：培訓管理者既有專業的培訓技術能力、諮詢診斷能力、洞察業務的能力，還需要知識管理以及高情商，十八般武藝樣樣精通，另外還需要培訓管理制度的保障，員工的學習要與績效、IDP與經理的KPI掛鉤，並配套培訓管理制度支撐。
具體來說，比如培訓預算縮減了，如何建議立內訓師體系？師課雙劍：先把課程開發出來，不一定要多專業，有乾貨和一定實用性就行，把經驗萃取出來是關鍵，後面再做課程技巧的提升。比如如何開始探尋培訓需求，業務部門不支持怎麼辦？培訓工作是一把手工程，學會借力借勢，通過HRD去借力，學會向上管理，通過專業度快速啟動小項目，像疫情期間企業文化宣導、員工技能提升等，充分讓高層參與進來。建立團隊的信心，始終和高層在一起。比如疫情期間如何做好運營體系？聚焦關注圈和影響圈，讓自己更加專業業，學會業務洞察力，走到業務部門裡去，體現我們的敬業精神，做好績效的診斷。
疫情是一把雙刃劍，更加考驗我們主動思考、洞察診斷的能力，作為培訓人需要主動走到業務中間，根據當前形勢做好我們能做的與該做的，讓公司的免疫力（學習力）提高，這才是我們真正的價值所在。
備註：此文是根據睿鄰高級講師王琦的直播微課《學習系統建立者—專業培訓管理實戰》的梳理與反思 。
