上周，我和家人请了一位中医大师来家里吃饭。
这位大师治好过很多危重症患者，我很好奇他为何如此神通广大。
他摆摆手，很谦虚地表示，自己不行。
我当然不信，医院治不好的病人都给治好了，这叫不行啥叫行？
他见我不信，便放下筷子，很认真地给我讲了个故事：
据说，司马迁的《史记》里记载过这么一件事：
魏文王曾经问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
扁鹊回答：“大哥最好，二哥次之，我最差”。
魏文王不信，又问：“那为什么你最出名呢？”
扁鹊又答：“因为我大哥治病，是病情发作之前他就给人家治好了，所以一般人都不知道是大哥治好了病，所以他的名气没办法传出去。”
“我二哥治病，是在病情刚出现的时候就开始治了，所以别人都以为他只能医治一些轻微的小病，所以他的名字也没有传播出去。”
“而我治病是在病人最严重的时候，所以人们就以为我医术高明。”
大师讲完这个故事，顿了顿，说：“真正厉害的医生，治的都是‘未病’，未来的病。”
听完他的故事，我不禁陷入了沉思。
想想看，好像的确如此。
在现实生活中，我们更倾向于称赞和奖励那些解决眼前问题的人，尤其是那些“力挽狂澜”的英雄，而不是提前发现问题、解决问题的人。
举个例子：有两名交警，他们的工作都是减少交通事故的发生。
其中一名交警，每天会站在一个经常发生事故的街角。当司机看到他的时候，就会变得更加小心谨慎，于是车祸发生的几率也就变小了。
另外一名交警，他会每天躲在拐角的地方，司机一般留意不到他。但当他发现司机违规的时候，就会立马出现，去给司机开罚单。
两个交警处理问题的思路完全不一样：前一名交警的做法是解决“上游问题”，他提高了司机的警惕性，让司机有意识地进行安全驾驶，进而避免问题发生；
后一名交警的做法是解决“下游问题”，也就是当问题出现的时候，他才去处理。
按道理说，前一名交警的做法应该更好。但在现实生活中，哪位交警的工作会受到奖励呢？
事实往往是后一名交警，因为他开出了一堆罚单来证明自己做了很多工作；前一名交警虽然更有效地解决了问题，但往往得不到任何东西。
这个问题非常普遍，上到国家，下到企业，都是如此。
比如，世界各国都会在卫生健康方面进行大量投资。但投资卫生健康系统的具体方法，每个国家都不一样。
总的来说，一般有两种做法：一种是在上游进行投资，比如给民众提供更健康的食物、更好的营养，加强他们运动锻炼的意识等等，用这些方法来让人们少生病；
还有一种做法是在下游投资，也就是加大对于医疗技术的投资，保证人们在生病之后，可以得到更好的治疗。
这两种方法哪一种更好呢？从美国和挪威这两个国家的情况对比，可以窥到一些端倪。
这两个国家在卫生事业上的支出占国家GDP的比例是差不多的，但他们选择了两个截然不同的方向：
美国把大部分钱花在了下游，所以美国拥有世界上最先进的医疗技术，治疗水平是世界一流的；而挪威，则把很大一部分钱花在了上游。
就是这一点的不同，让挪威的卫生健康指数在很多方面都超过了美国。
比如，在婴儿死亡率方面：挪威排在第5，美国排在34；
在预期寿命方面：挪威排在第5，美国排在21；
在幸福指数方面，挪威排在第3，而美国排在第19。
国家如此，企业更是如此。
美国有一个在线订机票、酒店的旅游网站，叫Expedia，有点类似于中国的携程网。
Expedia网站
在2012年的时候，Expedia的一位客户经理发现了一件奇怪的事情：基本上每100个客户里面，就有58个客户会给公司的后台打电话，这给公司的客服带来了很大的压力。
其实按道理说，公司的网站大多都是自助服务，直接操作就可以，根本不需要再去跟后台客服联系。
即便有些人有特殊需求，比例也不应该这么高才对。
但是一开始，没有人考虑这个问题。
客服部门只是一直努力改善客服人员的能力，他们花了几年时间，对客服进行了专业的培训，最后把通话的平均时长从10分钟缩短到了2分钟。
但这位客户经理发现这个现象之后非常疑惑：“为什么是2分钟，而不是0分钟呢？”
换句话说，为什么会有这么多人给后台打电话呢？这是正常的吗？
他决定调查一下这件事。
经过一番调查之后，他发现：这些客户打电话的主要目的，是向公司索要一份行程单。
原来，当客户在Expedia预定了服务之后，公司会发一份行程单到客户的邮箱。但很多客户在填写邮箱的时候，会不小心填错，这导致他们没办法收到行程单。
另外，也有很多人的行程单虽然收到了，但却被分配到垃圾邮件里，所以也看不到行程单。
找到这个原因之后，Expedia公司的技术团队就开始在网页上做调整，要求客户填写两遍邮箱。
他们还创建了一个专门的按钮，让客户可以直接调用行程单。
就是这样一个简单的改进，让给客服打电话的客户减少了很多，比例一下子从开始的58%，下降到了15%。
在没有做出这个改进之前，仅仅2012年一年，客服就要处理2000万个索要行程单的电话。
如果每个电话的成本是5美元的话，那就相当于一年浪费了1亿美元。
在这个案例里，找客服的用户太多、客服压力太大是一个下游问题；而网页上出现的技术漏洞，就是一个上游问题。
在遇到客服压力大这个下游问题之后，很多人会想当然地从客服的角度去解决问题，却忽略了导致这个问题出现的“上游问题”。
但只要上游问题不解决，那下游问题就是无法杜绝的。
反过来说，如果能尽早发现上游问题，并且提早解决的话，那就可以彻底杜绝下游问题的出现。
哪怕没办法完全杜绝，也可以大大提高解决下游问题的效率。而且更重要的是，这么做可以避免产生一些严重的后果。
这也解释了为什么真正优秀的公司，都无比重视使命、愿景、价值观。
我之前读过一本书，是微软现任CEO纳德拉写的，叫做《刷新》。
纳德拉《刷新》
根据纳德拉的自述，他让几近没落的微软重回市值巅峰的秘诀只有一个：重新改造和重视微软的使命、愿景、价值观。
但坦白讲，当时我读这本书的时候，并不是太理解。
实际上，纳德拉做这个决定也并不容易，在内部曾经被各种质疑。
大家都觉得，微软已经到了生死存亡的关头，应该做一些更实在的事情，比如：如何夺回被苹果抢占的市场份额，怎样升级迭代自己的产品。
在这么关键的时刻，不把精力放在实实在在的业务上，偏要搞使命、愿景、价值观这么虚头巴脑的东西，很多人无法理解。
有人甚至认为，当时的微软就相当于一栋着了火的房子。纳德拉看着火势蔓延，还不紧不慢地说：我们要打一口井，井里的水不光能救眼前的火，以后就算再发生火灾，也不愁没水了。
但不少人都觉得，纳德拉的方案不切实际：等井打好了，房子会不会已经被烧光了呢？
但很明显，纳德拉想明白了一个问题：如果就这么匆匆忙忙救火，火灾过去之后，大家就肯定不会再去打井了。
要是每次都这么反反复复，总有一天会来一场大火，把房子全部烧光。与其这样，还不如一鼓作气把根本问题给解决了。
重回巅峰的微软如此，如日中天的阿里巴巴也是如此：
新人入职阿里之后，第一节课就是学习使命、愿景、价值观；
公司不但会定期组织文化宣讲，还会把使命、愿景、价值观纳入到考核体系，影响收入和晋升。
在阿里看来，一个公司的规章制度，是法治；使命、愿景、价值观，是德治。
法治，解决的是“下游问题”；德治，才能解决“上游问题”。
看似舍近求远，可一旦解决，很多问题压根就不会出现了。
所以，一个理想的组织，一定是德治优先于法治。
关于“上游问题”，推荐你读一本书：
Dan Heath《上游问题》
书的名字叫做“Upstream”，翻译过来就是《上游问题》，作者叫Dan Heath。
好好读书，勤于思考，争做一个能发现和解决“上游问题”的人。
