浅谈小公司的大企业病‖三个和尚的故事很形象的就是现代版的小公司大企业病。
所谓大企业病，一般都具有机构臃肿、多重领导、人才流失的特点。
俗话说“三个臭皮匠，赛过诸葛亮”，是指三个才能平庸的人，若能同心协力集思广益，也能提出比诸葛亮还周到的计策。而在现实的企业当中，为什么一群才智聪明的人，在一起做事却越做越砸呢？
现实中往往会出现，小公司大企业病的鲜活事例。小公司需要的是适合自己现阶段发展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企业的管理模式。小公司虽然小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！
第一，小企业容易虚胖，没有练就一身扎实的内功。在国家“去产能”的大环境下，真正存活下来的还是那些闷头做一件事的人成功了。哪怕我就是个作坊，我就赚作坊模式的钱，别去用做买卖的思维老做企业运营的梦？空有一身给的荣誉，没有科技含量，要知道时下是最能体现“科技是第一生产力”的时代。
第二，小企业不注重产品研发，就是模仿你也要快呀。模仿也模仿不出来个好产品，为什么，没有专业的人才呀。所谓的技术人才，那就是自欺欺人，空有头衔，给相关部门做的摆设。要知道产品是一，模式是零，如果没有产品为基础，再多的零，再好的模式也会灰飞烟灭，如果说有好的产品再加上好的模式就可以从一变成十，甚至变成一百，甚至变成一千，所以好的模式可以给公司插上腾飞的翅膀。
第三，小公司不注重团队打造，往往在用人上是拍脑袋用人，关系用人。没有用人的标准和用人的科学薪酬机制。真干活的得不到应有的报酬，闲人往往不出活但可以拿到同样的报酬。品德不行但领导喜欢的员工往往影响到公司整体文化的氛围。本来就是个小公司做为老板不想办法凝聚人心，反而好多不和谐是老板为了制衡团队人之间老板自己人为制造出的矛盾，小公司没那么复杂，带领员工赚到钱什么问题都迎刃而解了，那点小心思真不是企业家的思维。短期内员工不赚钱有时可以解释的通，长时间不赚钱能跟随公司的员工一定是公司的基石。除过这样的员工，大部分人都是想来割韭菜的，包括高管和投资人。
第四，企业决策是靠系统方案来决定干不干一件事，是系统思维。
小作坊决策是靠拍脑袋看眼前的毛利来决定干不干一件事，是做生意思维。
这就是企业经营与做生意买卖的区别。
眼下，大多小企业雨后春笋般不断冒出来，但同时又有许多的小企业濒临倒闭破产，或者在半死不活的边缘疯狂试探着。小企业生存之道为何困难？一是资金不够，无法扩张进一步做大做强，同时一点风吹草动，市场的波折就可能导致资金紧张。二是竞争太过激烈，市场这块蛋糕本来就是有限的，最终剩下给小企业划分的份额就那么一点，而小企业数量又多如牛毛，总有很多家最终颗粒无收。三是来自上游大企业的压迫，甚至是吞并，在庞然大物面前，小企业没有一点抵抗力。既然是小企业，那就是船小好掉头，灵活扁平化的管理运营模式就是最有利于小企业发展的模式，别老想着那层层汇报层层审批的高大尚模式，等你汇报审批完了，竞争对手把合同都签了，你连客户都没了，还谈的上销售网络建设，更谈不上渠道建设，因为你的买卖思维，就没有用企业思维去搞渠道建设。回顾一下小企业做的一些事，是不是企业文化没沉淀，技术人员没沉淀，管理人员没沉淀，渠道没沉淀，自有市场模式没竞争力，市场一直是回锅肉市场，这样什么都没沉淀的“小作坊”谈什么品牌价值。
第五，小企业想要在夹缝中生存下去，只能在资金这块使劲钻牛角尖，平白无故的增加资金是不可能，那么唯有开源节流这个方法。然而很多小企业在自身盈利能力很低的情况下，自身资金短缺的情况下，若按照大企业的自上而下，职能部门负责制的管理模式，那肯定会出现，大公司管理模式还没完全发挥出来，企业就被高昂的管理费用拖垮了。因为管理是有成本的，而自身企业目前根本就承担不起这笔开支和为了维护这套大公司管理模式的隐形开支。若启用大公司健全的现代化管理模式，必须是系统的从各个环节，各个部门各个关键岗位的人和财力，硬件，软件，薪酬体系，晋升机制，岗位考评体系等环节来系统推进才能达到预期效果。小公司一旦启用大公司管理模式，那唯一的方向就是奔向资本运营。其他目标对于当下的小企业是承担不起，又是在短时间内不能解套，如若真这样干了，那将是“四不像”，既不是小公司又不是大企业，比作坊大一点，真正的比小公司还小一点。与其用作坊式思维来运作公司，那还不如干脆就锁定大企业目标呢？不大不小又好面子，那咱们就大胆的往“大企业”去走，因为已经必须在虚胖的基础上要想办法让他快速育肥上市（企业就犹如目前的天价猪，育肥了就该上市销售了）。
一个人认识自己很难，其实一个公司认识自己也很难，就像每个人自己看自己都觉得自己不错，其实学会回顾，学会复盘。
联想的三不为清单：
没钱赚的事不能干
有钱赚但投不起钱的事不能干
有钱赚也投的起钱,但没有可靠的人去做,这样的事也不能干
所以，我们要意识到管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的“火”，一边埋明天的“雷”。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。
经营思维的本质就是客户思维，市场思维和价值思维。就是把企业的一切活动聚焦到为客户服务、聚焦到产品创新和营销、聚焦到如何让客户满意、聚焦到经营上，聚焦到如何活下去。
回过头来，我们再说小企业的现状结合三个和尚的故事，从前有座山，山里有座庙，庙里有个和尚。
一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃！
当总寺的方丈大人得知山上穷的连水都吃不上之后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
老问题得到缓解，新的问题接踵而至。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度的测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
部门多，当官的多，文件和开会自然就多，为了减少文山会海，综合办牵头召开了N次关于减少开会的会，并下达了“关于减少文件的文件”。
同时，为了精简机构、提高效率，寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。
一切似乎都合情合理，但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢？
什么原因呢？
这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理，这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。
只有三个人最清楚问题之关键所在，那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去，就是闲人太多了!
经过各个部门季度会议的总结和分析，经过了数次激烈的探讨，总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援，但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水！还对挑水的这几个和尚指手画脚，挑水的和尚再次请求，自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为，三个和尚专业有余，管理能力不足，一番鼓励和劝解之后维持现状。
又过了一年，寺院黄了，大部分和尚都死了：人们在水井边发现了几具尸体，是累死的；在寺院里发现了几千具尸体，是渴死的。
还有少数的几个和尚没有渴死，他们跳槽到了其他寺院，他们是“高层和尚”，并且带去了“先进管理经验”。
这就是很多企业倒闭的原因：总部越来越大，基层越来越忙碌，成本越来越高，客户越来越不满。
这也是中国传统企业的特色，要是论单个的，大家都是明白人，都聪明又伶俐。一旦组合在一块，就大眼瞪小眼，变的极其复杂。你算计我，我算计他，他算计你，结果这些聪明才智都互相抵消了！
所以，一群聪明人加在一起变成了一堆二傻子。
你不倒谁倒！
大企业管理特色：
总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，
成本愈来愈高，客户愈来愈不满
