從以“網絡尋呼”業務起家的公司，到擁有十幾億用戶的互聯網巨頭，這期間騰訊經歷了什麼？從誤打誤撞地遇上了 PC 上網紅利時代的QQ；到成功邁進移動互聯網時代的微信，每一個時代的變革點都有騰訊的身影。
1、騰訊的“第一次創業”
在騰訊創立之初，遵循的一個原則就是：能活，少捱罵。
剛創立騰訊的時候，其實創建的團隊都不懂什麼是 VC、風險投資，當時幾個創始人只是打工煩了，想出來自己做個搞互聯網產品的小公司，能夠養活自己，誤打誤撞就闖入了中國互聯網業。
騰訊算是幸運的。1998 年騰訊成立的時候，本來想做一個網絡尋呼的系統賣給尋呼臺。做 OICQ 並不能賺錢，是一個基於興趣的副產品，可以給尋呼臺增加一些呼量。但企業發展一年後，尋呼業就開始走下坡路，尋呼臺不斷的關閉或合併，手機替代尋呼機的大趨勢已凸顯。
而我們的副業 OICQ 卻瘋狂增長。那時候帶寬很窄，大家上網也沒有娛樂項目，即時通訊成為了剛需。再加上中國電信每年在上網線路擴容、骨幹網絡建設方面大力投資，而廣東電信是網絡基礎建設最快的省份，深圳這個城市是年輕人創業熱土。我們誤打誤撞踏進了這個時代的河流。
一開始只是幾個人的小公司。公司的幾個創始人期望一是希望公司不要倒閉，能活下去；二是不讓用戶掉線，少挨點罵。公司沒有任何成文的制度，連上下班的規範時間也沒有，幾位成員都是喜歡互聯網產品的網蟲，大家起床後就會跑去公司，趴在 PC 上看用戶對我們的意見。
2、如何做內部道路的選擇？
遇到業務風口，有的企業可以很快速發展起來，但對於一個企業內部的傳承力量來說，團隊培養是個慢工出細活的過程。更何況，這個世界是不斷變化的，企業也必須跟著不斷變化才能適應。在這個過程中，企業的變革決心是非常重要的。
在騰訊後來的發展過程裡，我們幾次面臨這樣的挑戰。
1998 年～2004 年，這就是騰訊的第一次創業。從一個幾個人的小作坊，發展成為一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的時候，公司發展有兩條路：第一種選擇是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊原來的 DNA，也是原來團隊最擅長的，也比較賺錢；第二種選擇，跨度比較大，當時馬化騰是用了類似於“在線生活”的詞概括這個方向。團隊爭論了很久，最後選擇了第二條道路。這是一條比較難走的道路，同時，也很快對公司原有的組織結構產生了比較大的衝擊。
之前公司的業務線比較單一，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通頻率和效率很高，靠著我們的人品和勤奮，就可以維持公司的運作。但是開展多元業務以後，我們意識到創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間資源分配、組織等問題都會冒出來。這是個很大的挑戰。
當時騰訊的解決方法是組織變革為事業部（BU）驅動，把一個方向的產品的研發、市場合併到一個 BU 裡，讓一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在於對 BU 的第一負責人要求很高，他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同。騰訊後來的幾位重要的管理團隊成員也是那個時候上任的，創始人變成橫向支持，大家都會覺得，只要公司好就可以。
3、驚險的變革還是“溫水煮青蛙”？
能不能抓住這個變革的時間窗口，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應會變得遲鈍。如果沒有領軍人物對危機感的認知，蜻蜓點水的“轉型”，這件事是做不到的。馬化騰的管理風格是比較開放的，只要時間允許，他是希望大家跟他有不一致的意見，可以花時間討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能相互信任。而轉型這件事，事後看是理所當然，大勢所趨。但是當時沒有那麼容易，管理層的決心和時機都很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像“溫水煮青蛙”，就那麼過去了。企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多Bug，我們不能期望每一步都走得很準確，因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但是如果大家能夠一起渡過，那也算是很好的事情。
騰訊內部有一個叫樂問的平臺，大家提問題可以匿名，但是回答要實名。在騰訊內部，如果你某件事做的讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚不想改，那是你的自由。但絕大部分的同事，都是想做好產品的。好多事情與其當作看不見，還不如更主動地去面對。樂問的匿名問、實名答，是騰訊內部的一種溝通撮合試驗。
有人擔心，會不會每個員工早上一打開這個樂問，感覺到滿滿的負能量？幾年試驗下來，並不會出現這樣的狀況，如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟同事能參與思辨，這對個人、團隊、企業來說，是一種比較高效的多角度思想碰撞和有效溝通。#職得一提##職場進化論#@實用管理課
在職場，溝通是一項非常重要的技能，如果你有以下問題：
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