从以“网络寻呼”业务起家的公司，到拥有十几亿用户的互联网巨头，这期间腾讯经历了什么？从误打误撞地遇上了 PC 上网红利时代的QQ；到成功迈进移动互联网时代的微信，每一个时代的变革点都有腾讯的身影。
1、腾讯的“第一次创业”
在腾讯创立之初，遵循的一个原则就是：能活，少挨骂。
刚创立腾讯的时候，其实创建的团队都不懂什么是 VC、风险投资，当时几个创始人只是打工烦了，想出来自己做个搞互联网产品的小公司，能够养活自己，误打误撞就闯入了中国互联网业。
腾讯算是幸运的。1998 年腾讯成立的时候，本来想做一个网络寻呼的系统卖给寻呼台。做 OICQ 并不能赚钱，是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量。但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不断的关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已凸显。
而我们的副业 OICQ 却疯狂增长。那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成为了刚需。再加上中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，而广东电信是网络基础建设最快的省份，深圳这个城市是年轻人创业热土。我们误打误撞踏进了这个时代的河流。
一开始只是几个人的小公司。公司的几个创始人期望一是希望公司不要倒闭，能活下去；二是不让用户掉线，少挨点骂。公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有，几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，大家起床后就会跑去公司，趴在 PC 上看用户对我们的意见。
2、如何做内部道路的选择？
遇到业务风口，有的企业可以很快速发展起来，但对于一个企业内部的传承力量来说，团队培养是个慢工出细活的过程。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。在这个过程中，企业的变革决心是非常重要的。
在腾讯后来的发展过程里，我们几次面临这样的挑战。
1998 年～2004 年，这就是腾讯的第一次创业。从一个几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，公司 2004 年在香港主板上市。到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路：第一种选择是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯原来的 DNA，也是原来团队最擅长的，也比较赚钱；第二种选择，跨度比较大，当时马化腾是用了类似于“在线生活”的词概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条道路。这是一条比较难走的道路，同时，也很快对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。
之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通频率和效率很高，靠着我们的人品和勤奋，就可以维持公司的运作。但是开展多元业务以后，我们意识到创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间资源分配、组织等问题都会冒出来。这是个很大的挑战。
当时腾讯的解决方法是组织变革为事业部（BU）驱动，把一个方向的产品的研发、市场合并到一个 BU 里，让一个领军人统一负责。这件事的挑战在于对 BU 的第一负责人要求很高，他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同。腾讯后来的几位重要的管理团队成员也是那个时候上任的，创始人变成横向支持，大家都会觉得，只要公司好就可以。
3、惊险的变革还是“温水煮青蛙”？
能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应会变得迟钝。如果没有领军人物对危机感的认知，蜻蜓点水的“转型”，这件事是做不到的。马化腾的管理风格是比较开放的，只要时间允许，他是希望大家跟他有不一致的意见，可以花时间讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能相互信任。而转型这件事，事后看是理所当然，大势所趋。但是当时没有那么容易，管理层的决心和时机都很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像“温水煮青蛙”，就那么过去了。企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多Bug，我们不能期望每一步都走得很准确，因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但是如果大家能够一起渡过，那也算是很好的事情。
腾讯内部有一个叫乐问的平台，大家提问题可以匿名，但是回答要实名。在腾讯内部，如果你某件事做的让用户反感，别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚不想改，那是你的自由。但绝大部分的同事，都是想做好产品的。好多事情与其当作看不见，还不如更主动地去面对。乐问的匿名问、实名答，是腾讯内部的一种沟通撮合试验。
有人担心，会不会每个员工早上一打开这个乐问，感觉到满满的负能量？几年试验下来，并不会出现这样的状况，如果你的企业具有足够的开放性，即使有人对一些问题比较偏激，也必然会有思想成熟同事能参与思辨，这对个人、团队、企业来说，是一种比较高效的多角度思想碰撞和有效沟通。#职得一提##职场进化论#@实用管理课
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