72層的賽格廣場是深圳市地標性建築，這裡有全國最大的電子市場，是亞洲最大的電腦零配件及通訊產品的集散地，有“中國電子第一市”的美譽。
深入其間，當仰視那入雲的氣勢，當感受那摩肩接踵的熱鬧，記者才深刻地明白，什麼叫“規模”，什麼是“活躍”。
當地人告訴記者，賽格廣場是賽格集團的一份子。目前，掌控賽格集團的是一個叫孫玉麟的山西人，那是一個能化腐朽為神奇、長於危機管理的奇才。
從某種意義上講，在企業一把手確定的那一刻，一個企業的成敗興衰就已經決定。孫玉麟處世非常低調，除了署名為“孫玉麟”的著述時見發表並頻繁轉載外，在各種新聞媒體中，從未看到過對其個人的報道。
孫玉麟說：“我是不接受記者採訪的。企業家主要是要做好經營工作，還是低調一些為好。” 孫玉麟離開山西許多年了，但他的普通話中還帶著濃重的祁縣味。
鄉情是一種凝聚力，一聽是家鄉來的媒體，孫玉麟很痛快地為本刊破了一次例。
一個“快”字了得
上世紀80年代的賽格比今天的海爾、長虹還要出名，是中國第一個市屬大型國有集團公司，也是深圳特區興建後成立的第一個大型電子企業。
但是在這20年的風雨歲月中，賽格有過輝煌，有過挫傷，有過激昂，有過悲愴，可謂幾起幾落。
孫玉麟來賽格之前，賽格出現了鉅額虧損，數額達3.5億元。
2002年5月,孫玉麟出任賽格集團董事長。
“我來的任務就是收攤子。”
但孫玉麟想，要關掉一個10000人的企業，首先對不住的是員工。
“與其讓它垮了，不如堅持著幹一把。”
來到賽格，孫玉麟首先定了三條規矩：不歡迎任何人以任何藉口到我家去，家是休憩的地方，不是辦公的地方；不接受任何與工作無關的內部宴請；不收一份禮。
一年前，人們還擔心賽格集團會不會步建材、石化等集團的後塵，成為又一個轟然倒下的龐然大物。
後來，人們不再這麼講了。
孫玉麟讓賽格當年實現盈利，賽格的生產經營創歷史最好業績。提前三個月完成全年經營目標，主要經濟指標遠高於同行業水平，在深圳市國企中名列前茅。
2002、2003、2004年，賽格集團分別實現利潤4.4億元，5.5億元、5.5億元，連續三年淨資產回報率超過10%,銷售額達73.9億元。
宋平、李鐵映等老同志聽取孫玉麟彙報後對賽格集團和孫玉麟為國企拼搏的精神給予充分肯定。孫玉麟也先後被評為“深圳市2002年度優秀產權代表”、“深圳市2003年度優秀企業經營者”。2004年，孫玉麟獲得深圳市國資委的表彰和10萬元的特殊獎勵。
賽格制定了切合企業實際的發展戰略，確定了把賽格建成世界一流的以電子元器件為主導產業的企業集團的宏偉目標。
“幾年內要把賽格做成中國最好的企業！”孫玉麟成竹在胸。
按規矩辦事是唯一的規矩
孫玉麟常講一句話：“只要精神不滑坡，辦法總比困難多。”
國有企業最難辦的就是協調各種關係。但在賽格，沒有特殊人、特殊事，任何人、任何事都要照規矩辦。
“為什麼在一些企業，規矩執行不下去，主要有三種原因：一是主要領導隨意性太大，帶頭破壞規矩；二是有上級領導及有關部門吹風打招呼，難以執行規矩；三是遇上‘釘子戶’等難纏的人，不敢執行規矩。”
孫玉麟排除這三種原因帶來的干擾，把依“法”照章辦事鐵定執行下去。
孫玉麟說：企業做大做強，要把“做生意”和“做企業”區別開。“做生意”講機會講市場，“做企業”不僅是機會和市場，更是一個過程，要講管理、講文化、講體制。
越是高科技企業，越需要企業家來管理。在賽格集團的歷任領導中，孫玉麟是唯一非電子科班出身而且和電子沒有一點淵源關係的。
有人評價，或許正因為這樣，他才能管了這個企業，“因為他和這個領域的上下層都不認識”。
所以，在賽格，沒人找孫玉麟打招呼。因為大家知道，給他打招呼不管用。
有人勸說孫玉麟：不要太較真。
孫玉麟笑答說：“本人‘私心’比較重，不是一心為‘公’，而是一心為‘私’。我在賽格的最大‘私利’就是把賽格搞好。賽格好，當董事長的我會覺得臉上有面子。成功之人講經驗，總比敗軍之將講教訓風光吧。”
文章綜合來自新浪新聞
中科商學研究院
浙江省中科商學研究院（簡稱中科商學院）是具有獨立法人 資格的非傳統的新一代平臺型商學研究院，是集商學教育、 平臺服務、資源整合、孵化投資為一體的平臺型商學院及中小企業成長平臺。中科商學院前身是浙江省科技廳下屬的浙江省生產力促進中心培訓部（中科生產力促進中心），1999年開始企業家教育培訓，2000年和浙江大學合作EMBA研修班，是 浙江省第一家進行EMBA培訓的專業機構，全國社科聯繫統 新型智庫先進單位，教育部高質量MBA認證專家單位，2007年和浙江大學城市學院合作成立了中科企業家學院，已 經培養了近10000名企業家，服務了近5000家企業，產生了50多家上市公司，投資了幾十家公司，大部分得到高質量發 展，有4家公司上市，出版了十幾本企業案例書籍，研究了大 量企業發展課題，舉辦了近百次高層次論壇活動，服務了近 10000家企業
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