1、
在美國的北方，一到冬天就是大雪壓城，這時候電信公司的老闆們就遇到了一個問題：電線上的積雪太重，壓斷了電線，嚴重影響了通信，用戶投訴嚴重，該怎麼解決這個問題呢？
僱一群人全城巡邏拿竹竿打雪？太危險。把電線埋入地下？短時間解決不了現在的問題。怎麼辦呢？
老闆看著公司裡的一群人，突然靈光一閃，人多力量大啊，來個頭腦風暴。
於是召集大家在一起討論，大家七嘴八舌議論開來。
有人說：設計一個電線清雪機？有人說：試試用電熱的方式來化雪？有人說：試試震盪技術呢？有人說：我們帶著掃把乘坐直升機去掃雪吧。
老闆聽完以後覺得快崩潰了，這群人想法比自己還不靠譜，心中早已萬馬奔騰。
這時候突然有人說：對啊，直升機！直升機沿著積雪嚴重的電線飛，高速旋轉的、巨大的螺旋槳、扇落積雪應該沒問題吧？
這個想法一下激發了大家，很快又產生了七八個用直升機掃雪的創意。
最後經過驗證，直升機扇雪真是一個腦洞大開，但是特別有奇效的好辦法。
電信老闆的糾結問題，一下子被解決了。
這就是頭腦風暴。
2、
頭腦風暴（Brain Storming），是由美國創造學家A.F.奧斯本閥門的一種激發創造性思維的工具。它的基本理念是：要獲得很好的點子，首先要獲得很多的點子；要獲得很多的點子，就要靠點子來激發點子。
這種個體頭腦之間風暴式的化學反應，帶來“1+1遠遠大於2”的可能性。
松下公司是頭腦風暴的忠實信徒，他們僅在1979年，就獲得了179萬條設想，每個員工平均提出三條。
日本著名的創造工程學家志村文彥，用這個方法幫助日本電氣公司獲得了58項專利，降低成本210億元。
為什麼頭腦風暴有辣麼大的威力呢？每個人的大腦裡面的知識，就像一堆堆在條條框框裡面的 知識集合，他們坐在一起，並不會產生新的創意。但是當遵循頭腦風暴的流程的時候，通過連接，就產生了點子，通過點子的相互激發，聯想、熱情、競爭、張揚各種情緒下，點子就被無限制的延伸。
那麼我們如何來運用這個用數量帶動質量，用點子帶動點子的頭腦風暴工具呢？
運用頭腦風暴需要遵循以下四個原則：自由思考，延遲批判，以量求質，結合改善。
3、
第一，自由思考。權利和威望，會影響自由思考。一旦有人的觀點，被認為比另外一些人更有價值，有些大腦就會被關閉。所以頭腦風暴最好圓桌討論，不打印頭銜，不要桌位排位主次，當然也不要自謙。
第二，延遲評判。禁止批判，甚至禁止評論別人的想法。不要說：“這想法太離譜了！”、“這想法太陳舊了”、“這是不可能的”、“這不符合某某定律”。因為批判和評論，是扼殺更多想法的劊子手。
第三，以量求質。剛開始的想法就像打開熱水龍頭後的第一段冷水。前30個想法常常很容易，真正的創造力很多都出現在第50個之後。
所以整場頭腦風暴要爭取產生至少100個新想法。因為數量，在這裡比質量更重要。
一家公司頭腦風暴新產品名字，經過2個小時的激烈風暴，提出了300多個名字。主持人沒有做任何評價，3天后他請大家默寫出還記得住的名字，大家只寫出來了20多個，他在挑了3個，讓用戶選了1個。
第四、結合改善。回到最初的案例，從帶著掃把坐上直升機掃雪，到用直升飛機螺旋槳掃雪，就是“結合改善”。
這也是頭腦風暴的魅力所在，是一群人苦思冥想做不到的，就是不斷地點子觸發點子，點子完善點子，最後成為一個成型的點子。
怎麼做呢？討論縮小到10-20個人最佳，任何時候只能有一個人發言，不可以交頭接耳，然後把所有想法寫在大白板上，來激發更多想法。
頭腦風暴，就是用嚴謹的流程，把所有的智慧連接起來，激發出來，最後產生一群人獨自苦思冥想無法完成的創新。
