1994年10月，董明珠結束了3年的業務員生涯，回到珠海格力電器總部。剛回到總部，就遭遇公司內部劇烈的“集體辭職”事件。主管銷售的副總和營銷人員集體跳槽到競爭對手那裡。
事情的起因是：為了公司的長遠利益，總經理朱江洪縮減銷售人員的提成，提成比率由原來的1%下降到0.28%~0.38%。此舉引起銷售人員的極度不滿。銷售人員普遍認為，目前格力形勢一片大好，連存貨都一銷而空，他們的功勞是最大的，在企業銷售額和利潤不斷提高的情況下，公司不應該大幅度地降低銷售人員的待遇，這是令人難以接受的。
其實朱江洪是一個很寬容的人，他並不是嫉妒銷售人員的高收人。格力創業之初，一個銷售人員的待遇能達到他的收人的20倍甚至30倍；全單位唯一的一部手機在採購部；朱江洪把車和手機都讓給銷售和採購部門，自己走路上下班。
對此，朱江洪的看法是，企業現有的成績，是各部門密切配合、共同努力的結果，比如科技人員為開發新產品而廢寢忘食地工作。假如沒有好產品，任憑銷售人員怎樣滿天飛也永遠不會有市場；只要是精品，不用請客吃飯地到處推銷，走到哪裡都會有人要，因此不能只把功勞算在銷售人員身上。雖然銷售策略很重要，但如果產品質量不合格、款式不新穎、技術跟不上，要取得銷售成功是不可能的。格力能有今天的成績，銷售人員的付出自然功不可沒，但是也有客觀條件在起作用。1994年，是天氣、環境造就了空調市場的一片繁榮。
然而負責分管銷售的格力副總認為，產品質量好是打開市場的必要條件，而不是充分條件。質量好的產品並不一定就能暢銷，而營銷的作用就在於將好的產品推向市場，讓消費者接受。營銷人員擔負著企業的命運，他們在企業中的身價也在企業相互挖掘中不斷得到提高。
顯然，志不同道不合。這位負責銷售的副總離開了格力電器，被廣東中山市一傢俬營空調廠高薪挖走。這家企業向該副總承諾，只要他的銷售額超過3億，企業最多可以給業務員3%的業務費，外加2%的廣告費，一共是5%的提成，比格力電器的提成高出10倍左右。這一策略讓格力電器營銷部的人員集體跳槽，到這家企業去尋找更為遠大的前程。
跳槽只是此次事件的前奏。1994年11月，格力空調1995年度訂貨會在珠海賓館召開，來自全國的數百名經銷商彙集一處。在廣東中山市的這傢俬營空調廠訂貨會上，以格力電器原負責分管銷售的副總為首，包括8名業務員、2名財會人員在內的11名人員集體亮相，將前一天參加格力電器訂貨會的340名經銷商中的300名帶到競爭對手那裡。一時間，格力電器內部人心惶惶，企業運作受到嚴重影響。
這一惡性事件在格力內部產生了激烈的震盪，大家眾說紛紜。此時，董明珠作為格力炙手可熱的“金牌業務員”，自然也在別人的挖角視線之列，很多企業給她開出的價碼是年薪200萬元。
但是，董明珠沒有動心，而是堅定地站在格力和朱江洪的一邊，並勸說準備跳槽的業務員重新考慮。董明珠的理由是：第一，企業沒有對不起大家的地方；第二，朱江洪是一個好老闆；第三，大家長期在一起，有感情。這三個理由顯示了董明珠當時對環境的判斷：比起利潤，她更看重發展潛力；比起待遇，她更在意企業的領導好壞；面對被人垢病的國有企業，董明珠選擇的不是逃避，而是留下來重建。
面對人心渙散、企業艱難的境地，朱江洪意識到企業中層幹部隊伍的建立和穩定的重要性。既然問題出在主管營銷工作的經營部，那麼幹部隊伍的重建也就首先從經營部開始。朱江洪決定用民主選舉的方式從企業裡選拔經營部部長。結果在大家的一致推選中，董明珠升任格力電器營銷部長，開始帶領遭受劫難的企業絕處逢生。
