【為什麼要做干係人管理】
職場上最複雜的不是機器算法，而是和人打交道。工作是否被認可，除了客觀量化因素之外，還有很大一部分是主觀的判斷。這和我們工作中有交互的人息息相關。那麼職場上的人際關係該如何營造呢？
人際關係維護難道就是黨同伐異勾心鬥角嗎？答案當然是否定的。
諮詢師在完成一個項目的時候，需要和諸多幹系的人打交道。可能涉及到各方的利益，權衡利益達到共贏是每一個諮詢師都需要努力去完成的目標。項目是否成功，和干係人的評價息息相關。
任何事情都講究天時地利人和，干係人管理就是在人和上下功夫。
在這一點上我們可以向諮詢師學習如何做干係人管理。
【哪些人可能是我們的干係人】
在開始之前，我們首先得定義清楚誰是我們的干係人。
在職場上和我們有交互的人，我們可以把他們稱作干係人。
干係人可能是你的老闆，可能是你的下屬，可能是你的平級，可能是客戶，甚至可能你根本都不知道他們是可能是誰。但是他們卻和你的工作息息相關，甚至關係到你的工作是否能順利達成。
干係人可能是單獨的個體，可能是組織。他們是能夠去影響你的決策或者被你的決策所影響的人。
【干係人分類，干係人管理的輕重緩急。】
雖然人人生而平等，但是這卻並不是用在職場干係人管理上。因為不是所有的干係人都是平等的：
有些人瞭解情況，對你的項目和工作非常支持。可惜不管他多麼支持你，他卻沒有決策權。
有些人有決策權，但他對你的項目和工作並不感興趣。
而總有一些人具備更高的視角和更多的資源。
在更重要的干係人身上花費更多的精力有助於你達成最終的目標。
那麼如何去做干係人的分類呢？下面這個小工具可以幫到你。
通過這個工具，我們可以通過話語權決策力，對你的興趣和友善度這兩個維度清楚的把干係人分別放到四個象限裡面去。
第四象限（右下）：
這裡的是話語權低但是高興趣/友善度的人，他們也許會因為你的工作而受益，因此他們也會有好的支持你，但是因為他們的話語權有限，所以當你遇到一些瓶頸的時候，他們不太能夠直接幫助你突破瓶頸。但是他們的友善可能會在不經意間能夠給你的工作推進造成很好的效果。
第三象限（左下）：
這裡是話語權低，對你的工作也不感興趣的人。這裡的人你不用花費太多的時間，但是也要儘量避免衝突，以免造成不必要的損失。
重點在這個圖的上方，一二象限的人是話語權和決策力強的人。他們一般都是企業中的中高層管理人員。
第二象限（右上）：
如果幹系人在第二象限裡（右上角），那麼恭喜你獲得了一個強有力的支持者。他能夠在你遇到困難的時候給予非常有效的幫助。但是這種情況一般都可遇而不可求。
第一象限（左上）：
大部分的高管更有可能在第一象限，他們一般對你工作的興趣不是太大。因為他們站的角度太高，要處理的事情太多。你所關注的重點可能在他們的眼裡優先級和重要性都不是太高。他們一般關注的就是，底線和最終的建議是什麼。
回顧一下，你是否也遇到過這樣的場景：
當你向老闆彙報了一堆工作之後，老闆似乎並不太關注你的細節，只問了一句：
“那麼你建議是什麼呢？”
這樣的場景是不是似曾相識？
第一、二象限的人是你需要重點花時間關注的人，關注的方法也不一樣。
第一象限的人：正是因為他對你工作本身沒有那麼多關注，這個時候切忌把他扔在一邊，一直到工作完成了之後才向他去彙報。
因為很有可能有一些隱藏訴求，是他沒有說出來的，而你也沒有問。這就會導致最終你做出來的東西和他想要的完全不同。因此和第一象限的人合作需要注意控制風險，及時做到信息同步。並且儘量激發他的參與興趣：
畢竟參與的越多，領導或者客戶就會對你的工作越滿意。即便你的工作出了一些岔子，你有足夠的時間和機會去矯正。第二象限的人：你需要花很多的時間去關注他。他可能會主動的給你提出一些建議，分享他自己的一些想法和預期。他有強烈的興趣願意參與到你的工作中來，多聽聽他的建議和想法。結合自己的思考，及時的把信息反饋給到他。這樣能夠建立起非常健康的合作關係，甚至你會意外收穫一個良師益友。
【幾個問題幫你迅速分類干係人】
上面的四象限幫助我們瞭解了：不同的干係人，我們應當怎麼去分配資源。
那麼，如何把乾性人放到四象限中呢？
以下幾個問題可以迅速的幫你做出決策。
- 他們能不能帶來新的資源？
- 他們能否提供數據、資料幫助你分析和判斷？
- 他們能否提供更高的視角和洞察力？
- 他們有沒有決策權？
- 他們的興趣點/KPI/OKR是什麼？
- 你做的事情對他們是有幫助的還是帶來了阻礙？
人對了，事就對了。在職場上千萬不要埋頭苦幹，及時、正確的反饋能夠幫助我們少走彎路。
找對干係人，將干係人做精準的分類，針對不同的類型的干係人採取不同的應對方法，能讓我們更聰明精準的努力，事半功倍，最終獲得客戶和老闆的認可。
