2001年7月，谷歌在创立即将满三年时推出了AdWords广告，这让它很快成为顶尖科技公司。
谷歌当时有数百名员工，其中许多软件工程师在韦恩·罗辛手下工作。韦恩曾是苹果公司和太阳微系统的高管，2001年1月刚刚加入谷歌。
韦恩对自己当时手下这批经理的表现并不满意。他们是优秀的工程师，但不是优秀的管理者。
于是他与拉里和谢尔盖讨论了他的顾虑，他们想出了一个有点激进的办法，并告诉了埃里克：他们将不再在工程部门设立经理职位。韦恩和埃里克称这个决定为“去组织化”：所有软件工程师都将直接向韦恩汇报。
拉里和谢尔盖很喜欢这个主意。他们两人以前都没有在正规企业工作过，两人都喜欢不那么有组织的大学环境，大学里大家聚在一起做项目往往有顾问的支持，没有人“被管理”。
由于是直接在学校里创业，他俩一直怀疑经理职位存在的必要性。我们要经理干什么？
为什么不让这些超级天才般的工程师直接去做项目？项目完成后，或者他们在项目上承担的工作完成后，他们可以选择另一个项目做。如果公司高管需要知道某个特定项目的进度，为什么要问一位可能都没有真正在做这项工作的经理呢？直接问工程师不就行了吗？
“世界上第一家公司创立几分钟后可能就有了世界上第一位经理”这种话根本不用在意。这里是谷歌，传统在这里是用来被消灭的。
于是谷歌开始了一项试验，即在不设经理的情况下，运营一个行事迅速的产品开发团队。
也差不多就在此时，比尔开始与谷歌合作。
拉里和谢尔盖刚刚习惯和埃里克一起工作，现在他们身边又有了另一个新人。
比尔没有着急，他慢慢地结识了埃里克、拉里、谢尔盖和高管团队的其他人。他拜访大家的时间主要集中在晚上，因为那时候大家相对更放松一些。他会花时间和人们聊他们在做的事情，以及他们心目中公司的愿景，并在这个过程中了解公司和公司的文化。
在一次谈话中，比尔对拉里说：“我们必须让一部分人当经理。”
拉里被弄得不知所措，毕竟他此前刚刚去掉了所有经理职位，而且他对此非常满意。一家拥有数百名员工和一款可以创造数十亿美元营收的产品的公司，为什么需要经理呢？没有经理我们不是会做得更好吗？
关于此事的争论持续了一段时间，双方都坚持自己的观点。最后，比尔学着拉里做事的方式，建议他们去和工程师们聊聊。
于是比尔、拉里和谢尔盖在公司里走来走去，直到碰到几个正在工作的软件工程师。比尔问其中一位工程师是否想要一位经理（来管自己）。
那位工程师说，想要。
为什么？
“我想要一个学习的榜样，一个可以打破僵局的人。”
那天晚上，他们又问了几个工程师，得到的回答大部分都是类似的。
只要自己的经理有值得下属学习的长处，能帮助大家做决策，这些工程师还是喜欢被人管理的。
比尔是对的！
不过说服谷歌的创始人还是花了一段时间，因为谷歌工程部门已经在“去组织化”模式下运行了一年多的时间。
他们最终放弃了这一模式，并在2002年最终放弃了这一模式，并在2002年底恢复了经理职位。
事实上，学术研究发现这两种方法都有可取之处。1991年的一项研究发现，当一家公司处于创新的实施阶段时（例如谷歌开发搜索引擎和AdWords的时候），需要经理来协调资源、解决冲突。
然而2005年的一项研究发现，在像百老汇这样身份层级关系的价值不那么重要的环境中，人际交往通常能催生出大量创意。
因此，创造力和运营效率总是矛盾的。
对比尔来说，在一家成功的公司做高管就是要做好管理，就是得创造卓越的经营业绩。
作为一名经理兼首席执行官，比尔非常善于确保他手下的团队创造业绩。他会把人们聚集在一起，创造强大的团队文化，但他也从未忽视一个事实：结果很重要，而且好的结果直接源于良好的管理。
在一次管理研讨会上，他对一群谷歌员工说：“大家必须思考该如何组织会议，如何开展业务回顾。
你必须懂得如何在一对一会议中指导下属，并知道如何帮助他们保持正确的方向。
成功的人才能把公司经营好，因为他们做事有条理，他们能确保员工各司其职，他们知道如何招到优秀的员工，知道如何评估员工的业绩并给员工反馈意见，他们还会给员工很好的报酬。”
硅谷的人有时候会偏离工作的重心，追逐其他目标，忽视好好运营公司这件事。而比尔非常善于以结果为导向来运营公司。大家聚到一起会形成一种团队文化，但实现经营目标才是我们的目的。
在这一点上，研究结果支持比尔的理念。
2017年一项对美国各地制造工厂的综合研究发现，相比其他工厂，那些采用以绩效为导向实施管理（比如设定了目标、实时监控进度、拥有激励措施）的工厂，业绩要好得多。
良好的管理手段与研发、信息技术投资以及工人的技能水平同等重要。在创造性的工作中，良好的管理也很重要。
2012年的一项研究表明，在视频游戏行业，强有力的中层管理人员在彼此收入差异上的影响力达到了22%，而游戏创意设计的影响仅占7%。
比尔认为，领导才能是卓越管理的产物。“如何凝聚人才，并让他们在公司里茁壮成长？不是靠独裁，不是靠事无巨细、亲力亲为，而是要让大家觉得和你在一起的时候，他们受到了重视。
倾听，而且是用心倾听，这就是优秀的经理要做的事。”
哈佛商学院教授琳达·希尔（LindaHill）专门研究管理学和首次担任经理人的职场人士，她也认为独裁是行不通的。
她在2007年写道：“新任经理人很快就会明白……当直接下属被要求去做某事时，他们不一定会做出回应。事实上，下属越有才华，他们就越不可能简单地服从命令。
”她总结道，管理者的权威“只有在管理者与下属、同事和上级建立信任时才会树立起来”。（另一项研究发现，人们不仅会因为威权式管理风格而感到恼火，而且有可能因此辞职！）
比尔也总喜欢说：“对于优秀的经理，你的下属会让你成为一个领导者。他们拥戴的是领导者这个身份，而不是你这个人。
”他说这句话源自唐娜·杜宾斯基，还经常会讲讲它背后那个不太令人愉快的故事。唐娜曾在苹果公司和Claris公司工作，后者是一家从苹果剥离出来的软件公司。
比尔曾是苹果公司的大人物，担任销售和营销副总裁，而且此前在柯达就非常成功。在这两家公司工作时，他都很注重细节，经常事无巨细地指导团队成员的工作。
这样做的效果很好，所以当他到Claris担任首席执行官时，他认为告诉每个人该做什么是他的职责。他也这么做了。
一天下午晚些时候，唐娜到比尔的办公室告诉他，如果他仍然要继续指点所有人的工作内容，他们都会辞职并回到苹果公司，因为没有人愿意为独裁者工作。
她对第一次担任首席执行官的比尔说了一句充满智慧的话：“比尔，经理只是个头衔，下属的认可方能造就领导者。”
比尔把这句话记在了心上。
有一次，他对一位颇有发展潜力、在为事无巨细地指点下属而纠结的经理说：“你是在要求别人尊重你，而尊重应该是自然而然产生的。你需要表现出一种谦逊、无私的精神，这会让别人看到你是在真正关心公司、关心员工。”
比尔担心与他共事的人会将魅力误认为领导力，这让人有点惊讶，因为他曾与史蒂夫·乔布斯密切合作近30年，而乔布斯则是极具魅力的商界领袖的代表。
1985年，约翰·斯卡利和董事会将乔布斯从苹果公司董事会除名。比尔认为，乔布斯在苹果的第一段经历并不能说明他是一位伟大的领导者。
1997年，苹果公司收购了乔布斯创立的NeXT，他也回到苹果公司担任首席执行官，那时比尔发现，乔布斯像是换了个人。“他一直很有魅力，充满激情，才华横溢。
但当他回归苹果的时候，我发现他成了一名优秀的经理人。
他看重所有事情的细节，对产品自不必说，他对财务、销售、运营和物流的说，他对财务、销售、运营和物流的管理也做得很细。我从中学到了很多。直到成了优秀的经理人，史蒂夫才成长为一位领导者。
”因此，在每周的教练会议上遇到比尔时，我们最先讨论的重点便是管理，也就是公司的运营和策略。比尔很少在战略问题上发表意见，如果他提意见，通常也是为了确保能有强有力的运营计划来配合战略。
目前的危机是什么？要多久才能走出危机？招聘进展如何？我们如何壮大团队？全员会议效果怎么样？我们有没有收集所有人的意见？
我们都讨论了哪些问题，还有哪些没有讨论？比尔最在乎的是公司经营状况良好，同时经理们的管理水平也能不断提高。
2008年8月，Gawker网站发表了一篇题为《最可怕的十大科技界暴君》的文章。
文章的开头写道：“本文献给尖叫的暴君们。”这是在模仿1997年由理查德·德莱弗斯配音的苹果公司的电视广告“不同凡想”。
“他们会扔椅子，他们会咒你死，他们会傲慢地盯着你。他们看问题喜欢另辟蹊径，而且会盯到你不敢直视他们，直到你也学会另辟蹊径看问题。他们不喜欢规则，尤其是人力资源部概述的那些‘尊重员工’的规则。”
这篇文章列举了科技行业最臭名昭著的坏老板：史蒂夫·乔布斯、史蒂夫·鲍尔默、比尔·盖茨、马克·贝尼奥夫，以及排名倒数第二、谷歌公司的唯一代表——乔纳森·罗森伯格。
乔纳森当时觉得挺高兴——他登上了业内十大明星排行榜，说大点儿，这可是（科技行业的）硬汉名人堂呢！几天后，当他走进和比尔一对一谈话的会议室时，一份打印出来的文章放在桌上。乔纳森咧嘴笑了。
比尔没有笑。“乔纳森，这不是什么值得骄傲的事！”当乔纳森喃喃地辩解时，比尔用一连串的咒骂打断了他，最后用匕首刺破了乔纳森软弱的抵抗，“如果我把这个寄给你母亲呢？她会怎么想？”他们都认为，瑞娜·罗森伯格不会乐意看到儿子出现在这个榜单上。
这是比尔第一次与乔纳森分享他的“人最重要”理论。比尔在财捷的时候就总结出了这个理论，而且经常几乎逐字逐句地说给我和乔纳森以及其他受他指导的人听。
人最重要
人是所有公司成功的基础。每个经理的主要工作是帮助下属在工作中更有效地成长和发展。优秀的员工想把工作做好，有能力做出很棒的东西，而且会充满能量地投入到工作中。
优秀的员工会在能解放和放大这种能量的环境中不断涌现。而管理者要通过支持、尊重和信任来创造这种环境。
支持就是要为大家提供成功所需的工具、信息、培训和指导。它意味着要不断地努力培养大家的技能。优秀的管理者能帮助人们实现卓越和成长。
尊重就是要理解大家各自不同的职业目标，并理解每个人的人生选择。它意味着要帮助员工实现个人职业目标与公司需求的统一。信任就是要让下属自由地工作和做决策。它意味着要明白每个人都想把事情做好，并且相信他们会把事情做好。
大量的学术研究和公司高管们说来说去的陈词滥调都表明，员工应该被视作公司的一项资产。
但高管们在寻找提升业绩的方法时，往往会忽视公司的管理文化。这是不对的。
1999年的一篇文章指出，公司的管理实践每提高一个标准差，可以使其均摊到每个员工身上的市值提高18 000美元。谷歌2008年的一项内部研究证明，拥有能把8种行为日常化的经理的团队，人员流动率相对较低，员工满意度和绩效则相对较高。而在8种行为中排第一的，是“当个好教练”。
“人最重要”理论也适用于其他领域。例如，哥伦比亚大学的体育总监彼得·皮林曾与比尔合作，修订他所在部门的使命和价值观。
在彼得所处的情境下，“人最重要”变成了“学生运动员最重要”。现在，彼得和他的团队在决策时首先考虑的便是学生运动员。这个决定会对他们有何影响？
这个决定是否贴合本部门“尽量增加学生运动员达成最高成就的机会”之使命？
学生运动员们知道管理人员和教练有多关心他们吗？
管理人员和教练对学生运动员的帮助是全方位的，会在生活的各个方面支持他们，而不仅仅是支持他们的运动生涯。彼得每季度会和所有主教练开一次会，就各自麾下的运动员进行公开的讨论，而且希望所有人都能做到毫无保留。所有这一切都源自比尔所倡导的原则。
当布拉德·史密斯接任财捷首席执行官时，比尔告诉他，每晚睡觉前，自己都会想着与他共事的8 000名员工。他们在想什么，有什么感受？我怎样才能让大家成为最好的自己？
当谈到与他有过密切合作的两位教练——比尔·沃尔什和比尔·坎贝尔时，伦尼·洛特说：“优秀的教练晚上躺下都睡不着觉，总是在想着如何让大家变得更好。
他们喜欢创造能让每个人成就更多自我的环境。教练就像杰出的艺术家，他们可以把画上的每一笔都画得恰到好处。他们创作的作品就是人和人之间的联系。
大多数人不会花很多时间思考如何才能让别人变得更好，但这正是教练的职责所在。这也是比尔·坎贝尔一直在做的事情，只不过是在另一个领域里。”
“什么会让你晚上睡不着觉”是高管们经常会被问到的一个问题。比尔总是会说同一个答案：员工的幸福和成功。
会议从出差报告开始
十多年来，埃里克都会在周一下午1点召开每周一次的全员会议。
从许多方面看，这个会议和大家参加过的其他全员会议很像，会议有议程，到会的每个人都要签到，人们都会偷偷摸摸地查邮件、看短信……都是些很平常的东西。
然而，埃里克做了一件打破常规的事情：所有人走进房间坐好以后，他首先会问大家周末做了什么，如果有人刚出差回来，他就会让这个人大概说说出差都做了些什么。
拉里·佩奇和谢尔盖·布林也会参加这个会议，因此“周末做了什么”环节经常会包括风筝冲浪的逸事或者极限健身的近况。但也会有些普通的事情，比如乔纳森的女儿在足球方面的最新成就，或者工程部门负责人艾伦·尤斯塔斯打高尔夫球的得分。
有时候，如果埃里克自己刚出差回来，他也会说说自己出差的概况，在屏幕上打开谷歌地图，标出他访问过的城市，然后一个城市一个城市地说他在当地访问的情况，还有他观察到的趣事。
虽然这个会议乍看起来很即兴、很不正式，但它是比尔多年来形成并和埃里克一起改进过的沟通策略的一部分。这个沟通策略有两个目的。
首先，它能让团队成员把彼此看作普通人，了解彼此工作以外与家人的互动，以及各自经历的有趣生活。
其次，它能让大家在会议开始时以一种有趣的方式参与进来，而且这时大家的身份变成了谷歌员工和普通人，而不仅仅是特定职责领域里的专家和负责人。
比尔和埃里克明白，有趣的工作环境和更好的工作表现之间有着直接联系，而关于家庭和趣事的交谈（学者可能把它们称为“社会情感交流”）是实现前者的一种简单方式。
随后在讨论工作决策时，埃里克则希望所有人都参与进来，无论是否涉及自己负责的职能领域。这种简单的交流让人们分享了彼此的故事，大家看到了各自真实的人的一面，实际上也确保了大家能做出更好的决策，增进同事情谊。
迪克·科斯托洛也是从比尔那里学到的出差报告分享这一招，他说：“一开始我觉得这太奇怪了，但当开始分享出差报告并看到它的效果时我才知道，它会带来切切实实的改变。会议的整个氛围都因此不一样了，大家能得到更多的共鸣和更好的心情。
”迪克还讲了一个他参加自己带的一个首席执行官主持的全员会议的故事：会议一开始就在谈重点议题和问题，没有任何社交的闲谈。“那次确实让我觉得一上来就谈工作不太好。我也看不出来这个团队内部的合作和关系有多好。”
玛丽莎·梅耶尔在担任雅虎首席执行官时，发展出了一种出差报告分享的变体。她主持的全员会议一上来不分享出差报告，而是会互道感谢。“我的同事们叫它家庭祈祷。
每个人都必须为上周发生的某件事情感谢另一个团队。你不能感谢自己，也不能重复别人说过的话。事实证明，用这个方式来回顾过去的一周很不错。”
比尔认为，沟通是公司成功的关键。他经常让我们确保公司里的其他人能理解我们所理解的东西。即使你已经清楚地传达了某个信息，也还是可能需要重复说几次才能让人真正明白。
重复并不会破坏沟通的效果。事实上，来自南方卫理公会大学2002年的一项研究表明，知道与谁分享和交流、知道该分享和交流什么，是管理者工作的重要组成部分。如果做得恰当，这种“知识公共性”能让团队表现得更好，为此付出时间是值得的。
比尔让我们密切关注如何开好会议，“把一对一会议开好”和“把全员会议开好”是他最看重的两条管理原则。他认为，这些会议是高管管理公司最重要的工具，每一次会议都应该经过深思熟虑。
全员会议应该被用来讨论最重要的问题和机会，而且它在这方面的价值比一对一会议更大。“要利用会议统一意见，讨论最该讨论的议题并做出决定。”
大多数重要问题都涉及不同的部门，但更重要的是，在团队会议中提出这些问题能让人们了解其他团队正在做什么，大家一起来讨论这些问题有助于增进相互间的理解，凝聚不同部门的力量。
这甚至适用于一些可以在一对一会议中解决的问题，因为它让所有人一起参与了共同应对挑战的过程。GO的创始人杰瑞·卡普兰在他所著的《创业》一书中回忆道，他曾想在与比尔的一对一会议中讨论GO与微软日益激烈的竞争。
这个话题至关重要，需要就机密和可能引发争议的问题进行深入讨论，因此公司创始人和首席执行官之间的一对一会议似乎是最恰当的场合。但是比尔拒绝了，他想让整个团队一起来讨论和决定这个问题。问题。
研究结果证实，团队会议是吸引人们参与的绝佳机会。
2013年的一项研究认为，会议的相关性、让每个人都有发言权和把控好时间，是确保大家参与的关键因素。但这三点并不总能同时达成，2015年的另一项研究指出，超过50%的受试者认为他们参加的会议没能有效利用时间。
这项研究涵盖的是各类会议，而不只是全员会议，但它也说明，精心准备全员会议是一个重要的管理手段。
