導讀：彼得·德魯克認為：「組織型社會來臨了，在其中，組織文化將凌駕於社會，而組織必須致力去做的，便是創造新事物。」這就要求我們改變自己固有的思維模式，學會改善，學會活用知識，學會革新。
大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。20世紀70年代名列《財富》雜誌「500強企業」排行榜的公司，如今有1/3已經銷聲匿跡。大部分失敗的企業，出現的問題會有所不同，但其根本的問題都是一個：學習能力很差。
大部分的組織學習能力不佳有其來由。組織設計和管理的方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些要是沒有做對，就會成為基本的學習障礙。對組織來說學習障礙是致命的。
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真正的團隊一定會成為學習型團隊
「團隊學習」是發展團體成員整體搭配與實現共同目標能力的過程。它是建立在「超越自我」之上的，因為有才能的團隊由有才能的個人所組成。但是隻有共同目標和才能還不夠，現實中不乏由有才之士構成的團隊，其成員暫時共有一個目標，卻無法共同學習。真正的團隊一定會成為學習型團隊。
組織在今天尤其需要團隊學習，無論是管理團體、產品開發團體，還是跨機能的工作小組。在某些層次上，個人學習與團隊學習是無關的，即使個人始終在學習，並不表示組織也在學習。但是如果是團隊在學習，團隊變成整個組織學習的一個小單位，它們可將所得到的共識化為行動。
在管理界，很多人都相信一個古老（但是錯誤）的前提：照我說的去做，而不是照我做的去做！但事實上，任何一個上司的行為都會潛移默化地影響他的員工和身邊的每個人，這個就是「標杆的示範作用」。《追求卓越》的作者之一羅伯特·沃特曼就曾指出：「人類似乎有兩種學習途徑，第一，通過分析我們的缺點並努力改正；第二，通過觀察佼佼者並試著模仿他們。」
企業可以在內部形成相互學習的氛圍。這種學習的習慣，可以達成員工之間的相互欣賞、相互合作，消除部門之間的隔閡、上下級之間的距離。更值得努力的是，內部學習通常可以帶來大量的資訊共享，達成有效溝通。
內部標杆可以是員工、管理人員、一線崗位、職能部門，只要他們有成功的行為，就應該成為學習的典範。
把顧客的需求作為企業的學習標杆，有助於企業員工不斷成長，不斷學習，不斷進取。向顧客學習是很多優秀企業尤為突出的一點。我特別記得蘋果公司為了瞭解顧客的購買習慣，專門設立小組，從顧客進入商店購物開始，全程跟蹤錄製，然後認真分析顧客在購買過程中的每個行為特徵，由此尋找顧客對於購買價值的判斷和理解，從而設計出最簡潔的產品。也正是「簡潔」的設計理念，讓蘋果一躍成為全球領先企業，並且創造出顛覆多個行業的全新產品。
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改變心智模式
20世紀40年代，蘇格蘭心理學家肯尼思·克雷克創造了「心智模式」一詞，其後，這一術語逐步被企業界使用。彼得·聖吉認為：「心智模式是根植於我們心靈的各種圖像、假設和故事。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定著我們對世界的看法。」
在企業內部，新的變革、新的設想、新的發展規劃等要加以推進，往往會遇到重重阻力，甚至在組織成員普遍贊成的情況下，都可能無法實施，究其原因，是與人們固有的心智模式相牴觸。「因此，學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知，對於建立學習型組織而言，這是一項重大的突破。」彼得·聖吉是這樣理解的，也從中研發出修煉心智模式的途徑和方法，在其名著《第五項修煉》中更是給出了「心智模式」修煉的技巧:
1. 辨認「跳躍式的推論」（leaps of abstraction）：留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結論；
2. 練習「左手欄」（left-hand column）：寫下內心通常不會說出來的話；
3.「兼顧探詢與辯護」（balancing inquiry and advocacy）：彼此開誠佈公地探討問題的技巧；
4. 正視「擁護理論」（我們所說的）與「使用的理論」（我們依之而行的）兩者之間的差異。
這四種技巧也許在你看來不太容易把握，但是如果大家願意真正付諸行動，我相信一定是會有收穫的。我曾經帶領過兩家公司採用彼得·聖吉的修煉技巧，來改變管理者的「心智模式」，通過一段時間的堅持，我發現人們還是有很大改變的，特別是能夠開誠佈公地探討問題。所以不論這些技巧是否適合你，重要的是企業需要找到自己可行的方式來改變「心智模式」。
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學會放棄，而不是設法延長
彼得·德魯克認為：「組織型社會來臨了，在其中，組織文化將凌駕於社會，而組織必須致力去做的，便是創造新事物。」的確，將來企業將不得不做計劃性放棄，而不是設法延長產品、政策、業務的生命。這就要求我們改變自己固有的思維模式，學會改善，學會活用知識，學會革新。
學會改善，即是不斷超越自己。沒有什麼終極目標可言，不斷進步才是追求的目標。
學會活用知識，即是知識的運用。就如，日本公司的全面品質管理、精益生產、JIT或德國與瑞士中等規模工程公司的顧客服務等，對於中國製造企業而言是極其重要的。以我在美的觀察到的情形而言，他們聘用了很多日本專家直接輔導和帶領生產現場的員工，明顯看到質量和效率的提升，也明顯感受到工藝改進與產能釋放的效果。
活用知識，可以改變我們的思維方式，創造出全新的概念。學會革新，即是行動。進行革新，必須以實際行動來體行，它包括洞察力、大膽參與、爭取獲得出色成績的風氣以及組織對革新的支持。學會革新，就是要勇敢地直面失敗，在永遠的不平衡中前進。（本文完）
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