任正非说“华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功”。 而华为人力资源实践中，最受追捧、最被业内津津乐道的是这三个模块：干部管理、任职资格、绩效管理！
干部管理：
华为干部管理是一套一以贯之的、自上而下、在各个不同的体系共同的一套干部选拔的标准。这样可以保证公司不同的层级、不同的部门选拔出来的干部，是他们身上具有一些共同的特征。
一般情况下，华为的干部不到3年的时间就要进行岗位调整，华为提倡干部之字形发展。也就是说一个干部不是在自己的领域里一直往上走，这是烟囱式的发展。之字形的发展，是在干部的周边领域发展，比如说研发的干部去到市场，去到供应链，再到采购，经过多个业务领域的历练，综合的管理素质、对业务以及端到端流程的理解都会很深刻。
他们提倡“721式”的管理方式——70%的能力通过工作实践中得来，20%的能力通过辅导反馈而来，10%的能力通过培训得来。
任职资格：
任职资格仿佛没有什么好说的，每个公司都会根据合适的岗位选择适合的人。但当管理的人数达到一定量级时，任职资格体系是必然出现的模块。
建立任职资格体系的目的在于建立员工职业发展通道，促进员工进行有效培训和自我提高；促进专业工作的规范化、标准化，提高专业人员的职业化水平；明确专业资格要求，对专业人员进行合理的有效配置；为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
绩效管理：
早期华为的人事考核采用的是“德勤能绩”的粗线条考核方式，未针对每个岗位设计相应的考核指标，也未要求被考核者必须沟通、承诺。华为当期更多的是运用企业文化来进行团队和员工管理，因此考核仅仅起到补充的作用。
随着组织规模的不断扩张和人员的增加，单纯地靠文化已经无法管理一个庞大的组织。
华为对未来的考虑越来越多，战略层面的考量需要落实到具体的岗位。因此，华为的考核开始运用平衡计分卡，包括财务指标、客户指标、内部运营指标和学习与发展指标。考核不仅面对当前，也面向未来；不仅面对结果，也面向过程。
随着与IBM的深入合作，华为学习了IBM顾问的考评工具并进行了优化，适时推出了PBC(Personal Business Commitment)，即个人业务承诺。从最初的目标设置到过程的执行监控、结果的运用、能力的提升、重点工作的布局等多个方面，保障绩效能够被有效管理。从华为绩效管理的发展历程来看，华为的考核正在不断优化，不断修正管理中的问题，从而形成了一种对华为发展的自适应体系。
