一個公司的高管電話過來打聽一個人，說有個候選人自述在組織發展方面有很強的能力，有很好的經驗。聽到這樣的自述，有點驚訝，實際情況剛好是反的，不過倒也符合這個候選人喜歡自誇的特點。即便有這樣的感覺，沒有跟對方直接說主觀印象，只是說了客觀的事實情況讓對方去判斷。
背景調查可以瞭解的一定的信息，但很多時候如果很詢問對象不是特別熟悉，一般較難調查到非常真實的情況。如果能夠在面試環節對候選人的誇大和不實進行有效的識別，可以儘量減少招人的誤差。
新招管理人員總是存在一定的風險，隨著帶領團隊經驗的提升，可以提高識人的準確率，但誰也不敢保證100%，能夠達到80%已經很好了。
在實際的管理人員招聘面試中，往往容易發生以下風險：
1、將組織的能力誤以為個人的能力
一個非常容易犯的錯誤是將候選人所在公司的業績或組織能力看成候選人個人的業績和能力。
如招聘一個分公司總經理，這個人履歷上寫著原來每年業務增長多少，業務規模達到多少等等，非常亮眼。很容易產生的直觀感覺是這個候選人能力很強，有事實業績支撐。
所謂“外行看熱鬧，內行看門道”，如果對這個行業或業務比較瞭解，深入去分析對方業務發展的特點，或發現也許不是這樣的。
如果對方公司採取的是激進的產品和市場策略，在市場上給出高性價比的產品，高比例的渠道銷售費用，激進的銷售佣金，在這樣的政策支持下，這家公司所有的分公司在那幾年業務都是突飛猛進，這樣的業績其實與個人能力沒有關係。
還有一種情況，原來公司的品牌非常好，在市場上已經有了很強的影響力，這個也不是個人能力的體現。
沒有人不喜歡業務的增長和規模的擴大，但只有少數人去探究規模增長背後的原因和本質。
2、將失敗的案例改述為成功的案例
前面高管背景調的候選人就是把自己失敗的案例改成成功的案例，還將此描述成自己的特長。
針對前面的那個候選人，真實情況是，沒有做過組織設計的項目，只是有個別部門的調整。並且在部門調整的過程中，他很多事情沒有處理好，出了很多問題，後來是其他管理者接過亂攤子把問題處理好的。
候選人在表述中，隱藏了自己失敗的部分，把其他人的工作描述成自己的工作，把一項較具體的工作包裝成一個較大的概念。
這樣的情況在面試中識別的難度比純粹的假案例難度要高，因為候選人實際參與過，對情況比較瞭解，講述起來場景感、真實感強，把別人成功的工作案例描述成自己的案例，有細節有邏輯，甄別難度較高。
3、將看到的表述為自己實際做到的
組織發展很熱門，就把此項熱門的東西變成了自己擅長的。看看市面上關於組織發展的書就可以發現，很多書是知道一點皮毛，東拼西湊，邏輯混亂，作者即沒有理論基礎，也沒有實際項目經驗，但作者也把自己標榜成專家，到處講課出書。
有的管理職位候選人也是這樣的，將看到的東西表述為自己實際做到的。看到市場上招聘什麼樣的職位熱門，什麼東西熱門，看過幾本相關的書，在面試的過程中賣弄一下，在很多情況下也能矇混過去。
曾見過一個候選人，第一次面談印象不錯，對人力資源很多概念信手拈來，三支柱啊，人力資源數據分析啊，人才管理啊，組織能力建設啊，OKR啊……再加上之前做過講師，有很好的表達技巧，確實具有很大的迷惑性。
但在第二次接觸時就發現，這個候選人講話中出現了嚴重的邏輯問題，前後互相矛盾，尤其是從實戰的角度看完全是錯誤的。
如何識別面試過程中候選人的誇大和不實，可以從以下幾個方面針對性降低風險：
1、熟悉業務模式，區分組織能力和個人能力
要區分組織能力和個人能力，需要對業務模式和公司情況進行了解。
如果是招聘管理人員，這個需要事先做功課。在事先功課的基礎上，面試的過程中需要了解候選人所帶領的團隊在其公司內部的排名，需要了解排名是上升還是下降的，需要了解候選人的業務達成率和考核完成情況。這個客觀的結果很難編造，並且能夠反映候選人在原來公司的相對位置。
曾經面試過一個機構的管理者，簡歷上寫的業務規模很大，每年增長也不少。後來追問了他的業務達成率和在公司內同等級別機構的排名，發現他近兩年任務目標沒有完成，並且達成率排在倒數。那幾年業務增長是因為公司的市場機遇和產品費用策略改變導致的整體增長。
深入問一些的問題，瞭解公司的業務模式，如產品策略、市場費用策略、銷售團隊引進策略、渠道關係如何等，這些公司層面的關鍵具體策略和資源支持是影響業務的關鍵因素，需要區分這些策略和候選人個人能力對業務的影響程度。
2、深挖管理思路，區分失敗案例和成功案例
對於候選人將自己的失敗案例和他人的成功案例嫁接，描述成自己的業績，表述的過程中有場景，有細節，在面試時具有很大的迷惑性。
對於這類情況，需要深入瞭解候選人當時面臨的關鍵問題是什麼，對情況是如何分析的，採取了哪些措施，為什麼採取這樣的措施。因為候選人經歷過這個案例，在常規提問中很好應對，關鍵需要深入瞭解候選人是如何分析當時的情形，以及為什麼採取那樣的措施。
候選人將別人成功的案例說成自己的案例，對現象可以更改，但他未必知道別人是如何思考的。候選人之所以做失敗了，也是因為他對問題的分析，和採取措施背後的邏輯並不清楚。在這個關鍵點上深入追問，發現問題的概率較大。
3、運用STAR 原則提問，區分候選人看到的和實際做到的
瞭解候選人在業務過程中承擔的角色，自己面臨的問題和所採取的具體管理動作，做出的實際改變是什麼， 在這些層層深入的問題中可以一定程度地瞭解候選人的個人能力。
讓候選人舉一個印象最深刻的最成功的或最失敗的實際案例，通過了解當時的情境（Situation），面臨的任務目標(Task)，採取了什麼樣的行動(Action)，最後得到什麼樣的結果(Result)。
從這四個維度進行提問，並根據候選人的回答對細節進行追問。這種提問方式一種很基礎的面試提問方式，大量運用，可以從一定程度上鑑別候選人是否自己經歷的事實。
另外，個人有一個分辨候選人講述的內容是看到的還是真實經歷的方法，就是瞭解候選人對事情背後邏輯以及細節的描述。沒有真實經歷過的候選人要麼前後有很多邏輯漏洞，要麼編造痕跡較重，不夠真實。
另外，從候選人的表述中，候選人口頭表述的內容未必真實，但候選人表述問題的角度和思維方式往往是其真實的表現。
面試需要一定經驗的積累，和管理閱歷的積累，沒有人有百分百看準一個人，都是需要在實踐中不斷提升識人的水準。
