財報發佈後，特斯拉首席執行官伊隆·馬斯克(Elon Musk)、首席財務官扎克·科克霍恩（Zach Kirkhorn）、首席技術官斯特勞貝爾(JB Straubel)和投資者關係主管馬丁·維埃查（Martin Viecha)出席了財報電話會議，並現場回答了分析師提問。
以下為財報電話會議實錄：
分析師：據說特斯拉是受限於供應、而不受限於需求，可不可以解釋一下為什麼特斯拉降低車的成本？
馬斯克：需要關注的有若干個方面。影響需求側有兩個重要方面，一個是物有所值，即附加價值對得起這個價格，另一個是經濟上的可承受性。很明顯，如果有些人，沒有足夠的鈔票買車，那附加價值又從何說起？所以，有必要降低車的價格，以讓更多消費者買得起它們。由於七月一日稅收減免的到期或部分到期，美國工廠生產的每輛車將更貴，平均貴出2000美元。我們僅對低配版本降價1000美元，而Model 3的基本款提價1000美元。有時候人們挺荒誕的，覺得我們可以把價格定得要多高有多高，其實不是這樣的。我認為，經濟上的可承受性也是我們很重要的一個推動力。
科克霍恩：我完全同意。總體來說，高檔內飾系列的價格增長幅度略高於標準款，我們會後續關注相關數據，看未來隨著訂單的增加，其市場反響如何。我們預期，訂單會朝著高檔內飾系列佔比更重的方向變化，以抵消掉價格降低的影響。另外，我想提的是，我們目前也在正重點關注某些市場，包括髮現這些市場和響應的銷售的機會，所以，近期的價格調整也體現出這一策略。
馬斯克：對！基本上來講，我們期望平均售價能保持持平，浮動不超過幾個百分點。
科克霍恩：總體來說，關於平均售價，正如我們在財報中提到的那樣，在這一季度，基本是保持持平的，其保持在5萬美元左右。並且我們可以清楚看到未來的平均售價，因為我們手上有未來1至2個月的預定數據。所以，未來的價格調整確實會對平均售價帶來影響，但是高檔內飾系列佔比的變化會抵消掉這方面的影響。另外，我們在成本效能方面有卓越的進展， 所以總體來說，我們預期Model 3的毛利會持續上漲。
馬斯克：關於毛利的計算，自動駕駛系列作為推動力，也是很重要的一塊。自動駕駛功能僅僅有一部分被推向市場，其對總營收的貢獻從一開始、直到其被推向市場，都是有限的。而且，消費者也只能從有限的功能中進行選擇，其需求因而也是有限的，因為自動駕駛的大部分性能還都是前瞻性的，並非現有的。就在我們說話的同時，我預期自動駕駛選裝包的轉化率極其對總營收的貢獻會隨著新系列的發佈逐步升高。截止至8月中旬，自動駕駛選裝包作為車主的出行最優選擇，價格會達到7000美元，這一數字還會不斷攀升。
分析師：那些密切關注特斯拉的人都對電池和動力總成投資者日（Battery and Powertrain Investor Day）及其技術應用感到無比興奮，能否透露一些具體的信息並談談這會發生在什麼時候、以及涵蓋哪些方面？
馬斯克：關於“電池日”，我們會全面地介紹電池化學、模塊、電池組、系統架構和生產計劃。我們有一個清晰的生產規劃，即1萬億瓦時每年。時間呢，大約是六個月之後，明年二三月份吧。
分析師：在2018年第四季度的財報會議上，你提到，客戶服務是2019年的重中之重，你可不可以給我們彙報一下，到目前為止，你們已經做了那些努力，以確保客戶都能得到行業領先級別的客戶體驗？
馬斯克：當然，我一週見我們的客戶服務團隊好幾次，以討論每天的最新進展。當然，最好的服務就是沒有服務，車輛太可靠，質量太好，以至於用戶完全不需要什麼服務。這是我們最主要的目標，即降低對服務的需求。關於擴大用戶接受服務的途徑，我們在以最快的速度開設服務中心。我們已經開了25個車主站點，這一數字在今年還將持續升高。另外還有移動端的服務，移動端真的是棒極了，因為無論車在哪裡，我們都會來到你面前，把車修好。難點在於，怎麼將零件運送到服務中心，我們在大大改善這方面的物流，這涉及到全球範圍內的服務的管理。
汽車業務總裁傑羅姆 吉倫(Jerome Guillen)：我們在進一步地提高車的質量。我們發現，最新的一批我們正在生產的車輛對服務的需求在不斷地降低，所以，趨勢是相當好的。車廠裡，完成一輛車所需的工作量也減少了。此外，我們在服務中心儲存更多的零部件，我們每天都寄出零部件，所以，車主不需要等待零部件的到來，通過這樣的措施，我們改善了我們的服務、提升了我們的服務能力。我們已經採取了很多改善策略，今後還有更多這樣的優化。我保持樂觀態度，也會做更多，以支持我們的服務團隊。
馬斯克：上週，我們新加入了美國地區的地區電池服務負責人，這對我們來說是相當有益的。這與生產、軟件和服務團隊形成了一個閉環。最近我們收到的服務請求都是在詢問如何駕駛我們的車。
吉倫：是的。排名第一的服務請求是如何使用Autopilot（自動駕駛選裝包）。
馬斯克：所以，總體來說，用戶反饋還是很好的。今年，主要就是在提升服務方面的一些基礎的措施。
分析師：四月份，相對於35億瓦時理論產能，1號超級工廠的產量已經達到了23億瓦時。這一數值是否已經升高了？另外，特斯拉是否還受限於電池的產量？有沒有短期計劃，以提升理論產能？
技術副總裁德魯·巴格里諾（Drew Baglino）：是的，23億瓦時這個數字已經有所上升了。我們現在在二十大幾的水平，是處在拋物線上升的趨勢。
馬斯克：所以大約在28左右。我認為，我們目前並不受限於任何生產活動。電池產能與未來需求的漲幅是相匹配的。另外，關於最新的激光廠，不是什麼重要的工廠，它只是一個發貨的倉庫。我們在優化這個廠房，試圖將所有的設施整合到一個建築物裡面，降低成本，沒什麼特別的。
分析師：恭喜你們，達到了五十億美元的現金額，我現在期待，明天的新聞頭條將是，特斯拉在資產負債表上的現金太多啦。我想問，如果你們可以再告訴我們一些關於中國的超級工廠的最新信息。我們不是很瞭解中國目前Model 3的發貨量是多少。一些信息源說是可能在每月3000至4000量左右。關於訂單量和需求，你們目前觀察到怎樣的情況，鑑於你們宣佈，在該市場本土產品的價格使你們相當有信心可以有一個大約每週3000輛的需求？
馬斯克：是的。我們不要太糾結於具體的定價計劃。不過，你是在問中國大區Model 3長遠的需求情況麼？我想，來自上海超級工廠的長期需求是每週約5000輛。
分析師：好的。聽起來不錯。你們是否有考慮將中國工廠的車賣到歐洲去呢？
馬斯克：沒有這方面的計劃。我們的計劃是，直到我們的歐洲超級工廠開始運行之前，將來自加利福尼亞弗裡蒙特工廠的車銷往歐洲。有可能我們會在2021年開始有我們自己的歐洲超級工廠。所以，在那之前，我們都會在加利福尼亞生產銷往歐洲的車。這只是一種推側，我的個人意見，但是我認為Model 3的全球範圍內的長期需求將在15000輛每週。
分析師：我想問，是否可以談談，你是否有一種感覺，就是第二季度得益於美國的消費者？他們趕在聯邦稅收減免過期之前把Model 3給買了。你在第四季度已經看到這一現象。為什麼我會問這個問題呢。至少，通過我的分析，看起來，這一季度可能有70%的Model 3的銷售都來自於美國，而這一比例是高於美國銷售佔比的正常值的。你是否認為第二季度其實也有該現象存在呢？另外，你對接下來第三季度交付量的上升是否還有信心？拋開你在前面提到的，關於這一季度比上一季度訂貨量更高的數據不談，其他還有哪些方面給你帶來信心？
馬斯克：我認為，第三季度的需求量會超過第二季度。到目前為止都是這樣的，我認為之後還會加快。所以，我想第四季度會勢頭相當強勁。因此，我們預期會有一個季度間的飛躍。不過，我認為，明年的第一季度將會比較困難。明年第三、四季度的請會比較好，但是第一季度確實會很艱難。第二季度不會那麼難熬了，但是也還是會有些難度。明年第三、四季度會好得難以置信的。
科克霍恩：是的。我想關於稅收減免的減少多談一些。相比於今年第一季度和去年第四季度的變化，今年二、三季度之間的差別是明顯減小的。還需謹記的是，汽車業務在第一季度是有季節性的，這也帶來部分的影響。但是總體來說，到目前為止，這一季度的訂單量是比上一季度同期要高的。另外，我們並沒有發現由於稅收減免的減少帶來的美國區域訂單受到什麼影響。
分析師：馬斯克，你是否可以談談，你是否認為Model 3對Model S和Model X系列的銷售產生自身蠶食效應？以及為什麼，相對於過去的五、六年，在需求和交付量上出現了結構化的減少？
馬斯克：事實上，我們今天早上還談到這個話題。我們自己也不確定。我想，自身蠶食效應確實存在。也許，市場的預期讓大家認為Model S和Model X會有大動作，而這讓消費者在做購買決定的時候很猶豫，因為他們認為這兩個系列可能會迎來突破性的新設計。這也是為什麼我向消費者強調，並不是這樣的。
如今的Model S和Model X比當初開始生產的時候好多了，尤其是Model S。像是2012、2013年的Model S和如今真的是天壤之別。實際上，我還會碰到一些2013年版本的Model S的車主，他們認為Model S一點都沒變。其實，他們在各方面都顯著改善了。但是，我們不主動更新，只是在時機來了的時候，進行提升。我想，這可能是跟消費者的溝通問題，人們不認為如今的Model S和Model X比我們當初開始的時候好那麼多。
此外，我想解決這個溝通問題，並從一線的角度更好地理解這個問題。Model S和Model X的需求應該高多少，並從根本上解決這個問題。
分析師：第一個問題，是關於預期的。我知道，之前關於Model S、Model X和Model 3有一個25%的目標。我想問，這一數字還有效麼？針對於你們今天更新的數字你們具體有什麼措施？
馬斯克：如果你是問關於自動駕駛選裝包的，這是今年的計劃。我們似乎已經完成了未來的計劃。我們成功發佈了該產品，對總營收有所貢獻並且提高了自動駕駛選裝包的訂購量。對於現有的車隊來說，存在一個巨大的機會，就是將現有的車隊升級到完全的自動駕駛。所以，大部分的車都還沒有購買該選裝包。所以，現有車隊升級至完全的自動駕駛會帶來一個巨大的潛在毛利，而這佔車隊的一大部分。所以，是的，我認為，長遠來看，這個數將在25%到30%之間。其實也不是長遠來看了，也就在未來的一年。再長遠一些，很可能是30%。
科克霍恩：是的，另外，我們尤其在持續降低Model 3的成本。但是，每週，幾乎是每週，實驗室數據都顯示我們可以在生產成本上創造歷史新低。另外，儘管平均售價進行了調整，第二季度相對於第一季度Model 3售價的降低，車輛業務的總利潤升高了，這其實是得益於我們目前在進行的成本縮減方面的努力。一年內，勞動成本降低了超過一半。是的，每個季度都在持續進步。
吉倫：自去年第三季度以來，工時數也降低了一半。由於零部件方面的措施，車輛的報廢量幾乎減到了零，其同比降低90%。所以，我們的目標是，讓消費者越來越買得起我們的車，為此我們一直在努力推進。在很多方面，我們每週都打破原有的紀錄。至於每輛車的成本，我們在財政方面表現出前所未有的掌控能力。
馬斯克：是的。從最重要的財政的健康管理角度來看，我非常認同吉倫的說法。特斯拉在財政方面的掌控能力是比從前要優秀多了。
分析師：聽你談到了各個檔次和系列的銷售佔比極其組合，弗裡蒙特工廠裡，Model S和Model X只安排了一個班次。我想問，有沒有可能將用地再重新安排一下？你有沒有在考慮其他的可能性？
馬斯克：我們確實在重新安排弗裡蒙特的用地，有大塊的空間，之前是用於Model S和Model X零部件倉儲和這兩個系列車的生產的用地，目前已經不太需要了。所以我們會將這塊空間用於大量的Model Y的生產。
吉倫：是的。我們在改善Model S和Model X的材料供應，就像之前我們為Model 3提供有庫存的零件那樣。我們再次將用於生產的零部件的倉儲成本降低了90%。自去年第三季度以來，我們空出很多廠房空間，我們在材料供應上高效多了。這其實有助於我們增產，由於我們空出了空間。我們計劃在弗裡蒙特放置Model Y的團隊。如果你每六個月去參觀我們的工廠，存在極大可能性，你將迷路，因為它一直在變化和演化。
馬斯克：值得感嘆的是，費裡蒙特工廠和超級工廠都在以一點也沒慢下來的速度在改善，真的是難以置信。你可以感受到、並看到這種進步。
分析師：那我再接一個問題，截止到今年年底，你認為，費裡蒙特工廠能否成功達到8000輛Model 3每週的水平呢？
馬斯克：是的。我對此感到很有信心。現有的趨勢很明顯在朝著這樣一個方向，即我們將達到每週生產1萬輛的水平，這也就意味著能生產大約8300至8600輛Model 3s，其餘將生產Model S和Model X，所以大約是1600至1800輛Model S和Model X。當然，還有可能更多。
瑞士信貸分析師：嗨，很好。謝謝你接受我的提問。有關你們的監管信譽分，我想問幾個問題。首先，它有季節性麼？其次，它的構成是什麼呢？這只是針對歐洲原始設備製造商嗎？顯然有一家汽車製造商是你們中意的。我不知道你有沒有在考察其他汽車製造商。最後，你能夠或願意在多大程度上在歐洲犧牲定價來增加銷量，從而產生更多的監管信譽分？你有沒有和其他汽車製造商討論這個問題？
柯克霍恩：關於你提到的監管信譽分的問題，就像我過去所說的那樣，總的來說，我們預計監管信譽分將成為我們業務中更有意義的一部分。在季度環比的基礎上，你很難對它們進行預測。正如你所看到的，從第一季度到第二季度，這個數字下降了。我預計第三季度的監管信譽分不會大幅增加，儘管這很難準確預測。
監管信譽分的構成就是這些特定的一次性交易。有一些監管信譽分是以生產為基礎的。以生產為基礎的監管信譽分更容易預測，因為它是基於我們製造的汽車。基於交易的監管信譽分是比較粗糙的，這使得它更加難以預測。
然後你的最後一個問題是，在某些市場上，犧牲定價來推動監管信譽分是否有意義？也許吧。我不確定我們是否具體討論了這方面的細節，但總的來說，我們在市場上以我們認為合適的價格銷售汽車。我們通常會不會根據監管信譽分收入來經營業務。
馬斯克：監管信譽分只是特斯拉方程式中相對較小的一部分。所以，我認為，零排放信用真地需要改革，因為零排放信用市場可以忽略不計。現在這裡正在發生的一些情況是，很多汽車製造商都在等著購買特斯拉的監管信譽分。因此，這在某種程度上取決於他們銷售電動汽車的情況，如果他們銷售更多的電動汽車，那麼他們就沒有必要購買特斯拉的監管信譽分；如果他們銷售的電動汽車較少，那麼他們就需要購買特斯拉的監管信譽分。
奧本海默分析師：你能給我們介紹一下在中國採購電池的計劃嗎？有多少電池供應將來自你們公司內部生產的電池？從外部來的又有多少？你預計每瓦時成本是多少？
馬斯克： 我不知道我們是否要談談電池供應的細節。我們在這方面掌握得很好。我們不希望明年在中國進行自我設限。德魯，你怎麼看？
巴格利諾：是的，這就是我們現在的計劃。我認為我們應該等到明年年初再討論這個問題。
馬斯克：現在的問題是我們如何從每年幾十億瓦時增加到每年幾萬億瓦時。這就是說規模增加。我們怎麼才能一年達到2萬億瓦時？這是為了從根本上改變世界的能源使用情況，並真正追求可持續能源的未來。如果你沒有達到萬億瓦時的範圍，那麼這就只是一個很好聽的新故事，但卻無法從根本上改變能源使用情況。
奧本海默分析師：好吧。我可以問一個關於Model S和Model X在市場飽和後如何發展的問題嗎？顯然你們對這個市場有多大有一些想法？我們應該如何考慮可持續的銷量和在這些銷量上的定價？
馬斯克：是的。我想，人們都很關注Model S和Model X——它們既好又不好——沒有它們，我們就打造不出性感的產品。因此，一個原因是我們想要繼續保持性感。但這只是其中一個原因，我應該說這不是我們繼續打造S和X的主要原因，而只是其中一個原因。
但特斯拉未來的故事基本上是Model 3和Model Y。我猜這是長期銷售的東西，可能會持續好幾年。Model 3的需求量大約是每年75萬輛，而Model Y的需求量可能是每年125萬輛，所以它們加起來大概是200萬輛，然後S和X每年可能銷售8萬到10萬輛。所以，S和X的銷量大約是3和Y銷量的4%或5%，然後，你還可以將電動皮卡和半掛式卡車等考慮進來。所以，它們是很棒的產品，但是從銷量的角度來看它們從長遠來說並不是那麼重要。
New Street Research分析師：謝謝你回答我的問題。我想問馬斯克關於分銷的問題。你們在年初時做出了很大改變，從幾乎100%的在線分銷模式開始，你們試圖取消試駕，鼓勵人們直接買車然後再嘗試駕車體驗，如果他們不喜歡，可以把車退回去。你能給我們介紹一下這種改變的=取得的進展情況嗎？你認為這開始變得更像在線分銷了嗎？它遵循在線發佈模式嗎？我看到你們在本季度新開了25家零售店，那麼你如何看待你的零售足跡隨著時間推移而變化的？
馬斯克：實際上我們已經開了25個服務中心。我認為，我們真正發現的是特斯拉的口碑非常好。所以一旦在某個特定地區有了新的客戶，他們就會喜歡這些車，他們會和所有的朋友談論這件事，這才是真正推動銷售增長的原因。所以，你可以將零售店想象為某個地區的病毒種子，它會自己有機地生長。它們不是必需的，而是更像一種促進劑。
任何特定地區的銷售都需要什麼，我想說的是，在世界範圍內，很明顯，零售就像這個國家和那個國家不同一樣。就像世界各地的人在我的經歷中都想要同樣的東西。他們必須有方便的服務中心，而且你不能開車5到8個小時才能到達那裡。所以，你必須有服務，你必須有超級充電站以及能夠修復各種問題，你可以有良好的消費融資，然後價格必須有意義。如果這四件事都能做到，我們的銷售業績就會很好。所以，我們瘋狂地推出服務中心。服務中心是銷售的關鍵，而不是零售店。
科克霍恩：的確如此，我們將在服務中心點所在的逐個城市考察。我們正在研究現有客戶的人口分佈情況。我們正在繪製從這些客戶到服務中心(包括交通)的行駛時間圖，以提高我們客戶目前所在位置的服務中心密度。我們確實有服務中心代表不足的地區，那裡的開車時間太長，有些人沒有適當的途徑向服務中心反饋，我們正在儘可能快地在這些地區建立和運營服務中心。因此，特斯拉正在非常系統性地進行規劃，重點放在服務和超級充電站上，而不是零售店。
馬斯克： 超級充電站對我們來說非常重要。你不能只支持某人走完80%的路線，你需要100%的支持他們走完全程，一輛車就能讓你享受旅行的自由，這才是產品的基本價值。
加拿大皇家銀行分析師：謝謝。馬斯克，你提到了全自動駕駛毛利率的重要性，提到了中國的重要性，你是否能夠解釋下在美國和中國提供全自動駕駛套件的計劃細節？我猜，即使是在歐洲，他們在監管上也變得更嚴厲了？
馬斯克：是的，我們希望能夠在除歐盟以外的任何地方提供全自動駕駛服務，因為有些委員會的規定是幾年前制定的，需要修改。這不是從技術角度來看，它是非常可行的，但我們只需要通過監管委員會的工作，讓監管批准和規則發生改變。只是比其他地方花的時間長一點。
但我認為，我們將看到來自歐洲客戶的巨大壓力，要求他們改變這些規則，這樣他們就可以獲得全自動駕駛功能。我認為最終，監管機構會向公眾負責。所以我認為這只是暫時的事情，而且這涉及非常具體的歐盟規則。當這些規則起草時，我們並沒有在場。所以這就是規則為何要修訂的原因。但是它們很有意義，不過我們必須通過這個過程來改變它們。
加拿大皇家銀行分析師：我的第二個問題是，你知道，你多次提到服務。我認為總會有些車主越來越感到失望。你提到了部件可用性，併發布了經銷商模型，但我猜如果沒有相應的週轉資金承諾(隨著車隊的持續增長)，你將如何計劃增加部件可用性？
馬斯克：實際上，它只是將儲存在一堆倉庫中的部件找出來，並將它們轉移到服務中心。而且更有意義的事情是，我認為有了服務中心，零件都可以展示在牆上，就像超市那樣。就像可可泡芙，你可以去那裡吃，然後去拿它，你只需要用零件補充貨架。
所以我們基本上把所有經常使用的部件都放在服務中心牆上的托盤裡。當有訂單來時，你只需要把它從貨架上拿下來放在車上就可以了。如果車主很急，不僅僅可以享受當日達遞送服務，甚至可以享受1小時送貨，這通常適用於服務行業。
科克霍恩：具體地說，就營運資本部分而言，我們實際上擁有大量的備件庫存。這裡存在的挑戰是，它只是不在服務中心。所以我們經歷的很多滯後原因都是，我們必須把零件從配送中心送到服務中心去。因此，通過將部件本地化，我不認為這會對公司造成巨大的流動資金流失。實際上可能正好相反，我們最終不需要存儲那麼多的部件。
馬斯克：而且，很明顯，只要有零件，如果它們是在內部製造的，或者如果它們是在供應商那裡製造的，只需直接把它們送到服務中心，而不再通過大量分銷渠道遞送。有幾個需要更換的零件確實是在中國製造的，然後我們最終把它們運到新澤西，然後再運回中國。我們能不能直接把它們運到馬路對面。是的，沒問題，總是會有瘋狂的事情發生，特別是在擁有45000人的大公司，然後基本上就不再做傻事了。是的，我們有很多需要改進的地方。
科克霍恩：隨著業務規模的增加，本地化的經濟性，比如零件分銷會變得更有意義。而在過去，當公司規模較小時，從成本的角度來看，擁有集中式中心更容易。因為公司增長如此之快，正如馬斯克所提到的，我們必須繼續重新設計流程和系統，以便在新的產量平臺上重新穩定自己。然後，我們將再次實現增長，我們將需要重建這些流程。
馬斯克：確實，我的意思是，特斯拉是唯一一家生產這種產品的公司——通過銷售、服務和一切收費，將產品的量完全整合在一起。所以我們只需要看看整個系統的效率，然後說，如果特斯拉屬於汽車行業，我們如何做到經濟效率最大化。隨著我們的規模不斷擴大，這就是我們需要重新計算優化的地方。我相信，我們可以從根本上實現比其他汽車公司更好的經濟效益。
