文/績效策略 HCJXHB
私信“績效”二字，獲取1小時的員工績效考核視頻！
我曾會見一名老闆，跟他談激勵機制的問題。結果他反問我，為什麼李老師老是強調利益驅動，這樣會助長員工唯利是圖、利字當頭。
我回問一句，你今年的目標是什麼？他想都沒想就回答說，實現利潤2000萬元。
經營企業的本質就是經營人心，人心的本質就是人性。
人性的需求是一致的，老闆要利潤增長，員工要工資提高。老闆要績效，員工要薪酬。
不過，確實有很多老闆，還活在傳統的、狹獈的思維裡，認為企業是自己的，員工是為自己打工的，給員工發多少工資都是說了算。事實上，這樣的企業在經營上會越來越艱難，因為沒有好的人才可用，老闆自己活的也很累。
我們要知道，沒有人才一切都是空談，有人才沒有好的激勵，人才也會變成庸才。
當然，也許很多好老闆。曾經有一位學員跟我聊天，他說看到前臺文員月薪才2000多，除去租房、交通、吃飯，所剩無幾，生活很不容易，自己心裡很過意不去，但是公司幾百名員工，總不能想怎麼加就怎麼加，而且加不好還會引起其他的連鎖反應。
老闆要想輕鬆做事業，首先解放自己的思維、解放員工的生產力。老闆們想著給員工加工資、願意分錢，這是好的開始、正確的方向。
到底怎麼加工資才合理？
老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動為員工加工資，因為哪個老闆願意主動給自己增加成本。
當前很多老闆挺矛盾的，不加工資吧，員工流失、團隊不穩、士氣不振。而加工資，一方面會增加企業成本，另一方面還會引發很多公平性的問題，不好平衡。
最後，企業訂了各種所謂的加薪機制，如等級制、年功制、考評制、年調製等，不過問題依然沒有得到解決，員工抱怨加薪的週期太長、幅度大小、兌現總不及時、分配不公平等。
客觀上，中國員工的工資確實不高，中國員工是全世界工作時間上最長、但收入偏低的群體，因此，員工加薪是大勢所趨。
如果企業不能為有價值的員工、願意創造的員工加薪，這些員工或者流失、或者喪失工作動力，很顯然這會直接傷害企業的生存和發展。
但是，如果企業現在不斷加薪，成本高企之下將負重難行。所以只能這麼做，而且必須做到：
向組織要人效、向員工要增值！喜歡拿固定工資工資的人，他們常常只是對事情，職責和任務負責。喜歡拿彈性薪酬的人，他們願意對價值，目標和結果負責。所以，前者價值有限，薪酬不高，甚至會成為企業的負資產，拖累企業發展。
KSF是給員工一份加薪計劃，給企業一套改善業績的方案。
KSF不單邊給員工強壓目標、任務，更強調給員工加激勵加動力。不讓員工只為公司而工作，更希望員工為自己而努力員工收入不是公司給的而是自己創造出來的。最終實現員工利益與企業效益高度黏合，目標一致，利益趨同
KSF的主要設計原理
崗位分析、價值提煉、戰略梳理、目標分解、數據整理、平衡利益、整合測算、激勵規劃、溝通共識和自我計薪。
KSF與KPI的區別：
KPI與KSF目標設定對比：
某生產經理KSF的設計模板:
1、在指標選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指標。
例如，沒有”生產計劃達成率“，而是選用“工藝毛利潤”、“工藝總產值”等效果性指標。
2、不是以目標為導向，
而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
3、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
4、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
