本期导读：
今年的五一假期，出门踏青、旅行恐怕都不是最佳的选择，相信更多的人会选择宅在家里。为避免无聊，小编为大家准备了一份假期书单，每天一本，与你分享世界管理大师的成功之道，陪你跨过人山人海……
今天，小编为大家推荐的是两位大师的合力著作《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》。
知识官+知识工程师+知识实践者n，组成知识型团队
“超文本”，开启组织新一轮革命
本文是2020年5月推送的第1篇干货，计3459字，阅读时间7分钟。
文 | 野中郁次郎 日本著名管理学家
竹内弘高 一桥大学国际企业战略学院教授
本文根据人民邮电出版社的《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》整理而成。
五一小长假，不少伙伴选择宅在家，
避开景区的人山人海，未尝不是一种幸福；
与其在外逍遥，不如趁机给自己充充电
宅在家里，与电影、书籍相伴，
珍惜难得的独处时光。
读书之旅开启
问：“什么样的组织环境，能让知识创造繁荣发展？”
答：“自中向上而下管理模式，它结合了传统的‘自上而下管理模式’和‘自下而上管理模式’，完整地表现了组织创造知识所经历的持续不断、往复迭代的过程！”
三种管理模式的知识创造对比
其中，知识转化部分的社会化即从隐性知识到隐性知识，外显化即从隐性知识到显性知识；组合化即从显性知识到显性知识；内隐化即从显性知识到隐性知识。
知识官+知识工程师+知识实践者
组成知识型团队
简单来说，在“自中向上而下管理模式”中每个人都是知识的创造者。但知识是由作为团队负责人的中层管理者，通过将高层和一线员工联系在一起的螺旋转化过程而创造出来的。
知识创造过程
其中，高层管理者是“知识官”，负责缔造组织愿景或梦想；
“知识工程师”由中层管理者担任，负责开发更具体的概念；
一线员工和直线经理作为“知识实践者”，需要理解概念并能实施/验证它们。
知识实践者：激活一份“档案”
一线员工和直线经理每天积累、产生和更新隐性知识与显性知识，可以说，他们就是“行走的档案”。由于经常与外界直接接触，他们能获得关于市场、技术或竞争方面的最新信息。因此，知识官和知识工程师需要为他们分配尽可能具有挑战性和探索性的任务。
在理想情况下，知识实践者应具备五项条件——
拥有较高的智力水平；
具有强烈的承诺感，能按照自己的观点重新创造世界；
拥有丰富的经验；
能熟练地与客户以及公司内部同事展开对话；
能够与他人公开进行坦诚讨论和辩论。
知识工程师：搭一座“桥梁”
中层管理者通过创建中程业务和产品概念，在知识实践者和知识官之间进行调解。在重塑现实中，他们综合二者的隐性知识，将其显性化，然后纳入新的技术、产品或系统之中。他们处于知识管理的正中心，位于公司内信息横向与纵向流动的交汇点。他们充当着“桥梁”的角色，是持续创新的关键。
想成为有效的知识工程师，就必须满足七个条件——
具备一流的项目协调和管理能力；
能够熟练提出假设，这是创造新概念的前提；
有能力整合各种知识创造的方法；
具备良好的沟通技巧；
善于利用比喻来帮助他人产生和表达想象力；
在团队成员之间建立信任；
有能力根据对过去的理解设想未来的行动方案。
知识官：制一把“概念伞”
组织中的高层管理者管理整个组织的知识创造过程。如果说知识实践者的工作是知道“是什么”，那么知识官的工作就是知道“应该是什么”。他们负责阐明公司的“概念伞”，这是一个具有高度普遍性和抽象性的宏大概念，用以识别看似分立的活动或业务之间的共同特征，并连接成为一个连贯的整体。
知识官的另一个重要作用是建立知识愿景，它定义了公司的价值体系。正是这个价值体系，可以评估、验证和确定公司创造的知识质量。同时，他们还负责验证团队开发的知识的价值，以及从战略上决定支持和发展的领域。
想成为一名合格的“知识官”实属不易，需要具备七项特质——
能阐明知识愿景，给公司的知识创造活动指明方向；
能向团队成员传达该愿景以及它基于的企业文化；
能验证基于组织标准创造的知识的质量；
能选择合适的项目负责人；
愿意在项目团队内部制造混沌，如设定具有挑战性的目标；
能熟练地与团队成员互动，并获得他们的承诺；
能知道和管理组织知识创造的整个过程。
知识创造型团队的成员们区别于德鲁克所谓的“知识工作者”，他将知识视为一种“资源”，主要关注的是知识工作和知识工作者的生产力。而我们将知识看作资源和“产出”，更关注由知识创造型团队创造的知识。
“超文本”
开启组织新一轮革命
自中向上而下的管理模式最有利于组织知识创造，但要让其有效地运转，我们还需要一个能支持和管理的组织结构——“超文本”组织。与超文本文档一样，“超文本”组织由业务系统层、项目团队层和知识库层，这三个相互连接的场景构成。
“超文本”
所谓“超文本”，是指计算机中用超链接将各种不同空间的文字信息组织在一起的网状文本。操作者不仅能“浏览”文本，还能“进入”文本查看更多的资料。超文本的基本特性就是这种“进入”和“离开”的能力。
例如，超文本版的《哈姆雷特》，这部戏剧本身就是一个场景；关于哈姆雷特心理的学术文献是另一个场景，能让读者从不同角度解读该剧；演员的表演“生存还是毁灭”的台词剪辑则又提供了一个场景，帮助读者改变对该戏剧和学术文献的理解。因此，就知识而言，每层都是一个不同的场景。
超文本组织
三个场景，构成“超文本”组织
根据上图，位于“超文本”组织中间的是“业务系统层”，所有正式的、例行的运营工作都在此进行，由于传统的层级结构很适合高效地进行例行工作，因此呈现“层级金字塔”形状。
最上端的是“项目团队”层，其中有多个项目团队参与知识创造活动。来自业务系统多个不同单元的团队成员集合在一起，被专门分配到一个项目团队，直到项目完成。
最下端的是“知识库”层，上两层产生的知识在这里进行重新分类并置于场景中。这层不作为实体存在，而是嵌入企业愿景、组织文化或技术之中。
“超文本”组织的独特之处在于，三个完全不同的场景共存同一个组织内。就像《哈姆雷特》戏剧一样，知识可以存在于业务系统场景中；项目团队提供的是另一个场景，能让组织成员以完全不同的角度理解传统的组织场景；知识库则是知识存在的第三种场景，这里存储前两层的知识并重新场景化，这就类似于不同演员表演的台词和视频剪辑。
“超文本”组织的关键特征是其成员改变场景的能力，他们可以在三种场景之间切换，以适应组织内外情况的变化。
不断“穿梭”，创造组织知识
组织创造知识的过程，也可以理解为知识“穿梭”于业务系统层、项目团队层和知识库层中的动态循环过程。
从业务系统层不同职能和部门选出的项目团队成员，专门从事知识创造的活动。完成工作后，所有成员下移到“知识库”层，构建在项目团队期间创造和获取的知识货架。其中既包括成功经验，也包括失败教训，团队成员需要记录和分析它们。将所获取的新知识重新分类并置于新场景之后，团队成员再返回业务系统层，参与日常例行工作，直到下个项目再次召集他们。
正是这种在不同的知识场景之间快速、灵活切换的能力形成了知识的动态循环，最终决定了组织创造知识的能力。
企业想要转变成创造知识的企业，就必须具有持续且动态获取、积累、利用和创造知识的组织能力，并能从战略角度对知识进行重新分类和构建，使其为所有员工所用。遗憾的是，能转换为“超文本”组织的企业少之又少。但我们始终相信，未来属于那些能充分利用自身优势，建立一个通用模型在其组织内部创造新知识的公司。
新“知识社会”的成败将依据创造知识的能力来评判。归根结底，那些能够协调并快速完成转型的企业，将在这个瞬息万变的环境中获得可持续的竞争优势。
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“疫情下的中国企业领导力与创新”主题研究
让世界看到中国在后疫情期间的职场变化以及中国高管驾驭危机的领导力，为全球其他国家在不久的将来加速迈入和渡过恢复期提供借鉴，同时给仍处于疫情旋涡的世界各国人民传递更多的信心。
本文根据人民邮电出版社的《创造知识的企业：领先企业持续创新的动力》整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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