■ 撰文 | 商觀
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京東集團副總裁、7FRESH業務負責人王敬在2020年（第三屆）中國生鮮零售大會上，點評了當下活躍於中國生鮮市場的店倉合一、前置倉、拼團三種模式。
這三個模式則都是“場"的創新，但最終都要落於供應鏈來尋找競爭優勢。
”我們持續創新的目的，就是要尋找場貨匹配——新的場的創新，帶來新的供應鏈模式，從而能夠對市場格局進行突破。“
可以發現，當下生鮮市場，每個業態、每個渠道、每個場景的供應鏈構建，其實都是不同的。線上線下需求的商品結構也是不同的。
這可能意味著，中國的生鮮市場很難通過以盤活來打市場。
這也是王敬所要分享的，他講的重點是場的創新、場貨匹配，再到供應鏈的落地。
最後，王敬也拋出了一些問題，這些問題他沒給答案，而是希望大家思考。
比如，那麼多的巨頭進入生鮮領域，背後的戰略意圖是什麼？有沒有項莊舞劍、意在沛公？
（以下內容根據王敬口述內容部分整理）
一
變化
今年疫情以後，尤其是後疫情時代，各個巨頭都進入了生鮮市場，生鮮市場的業態變化比較大，生鮮市場的競爭結構也發生了巨大的變化。
也可能和疫情沒有關係，也可能有關係，首先是生鮮的線上化已經變成了一個很突出的趨勢，這個趨勢看起來是不可阻擋的。
在疫情期間，生鮮市場出現了三個主要的競爭業務：第一是店倉業務（既可以“到店”，又可以“到家”的全渠道業務）；第二是前置倉；還有拼團。
以前，大家覺得可能是店和店之間的競爭，突然之間發現前置倉、拼團等大規模的出現，導致現在競爭的結構發生了比較大的變化——不是店和店之間的競爭了，可能是店和拼團競爭、店和前置倉競爭，或者說店和店之間不同業態的競爭。
這個結構下，有很多的疑問。
比如，會不會出現取代型的，或者替代型的產品，或者業態。
京東在佈局線下業態的時候，一個特別明確的反饋是，拼團裡面有的成長非常快，京東前置倉裡面也有很多成長很快。
京東這樣的互聯網企業來幹生鮮，首先在中心化電商業務裡面，目前為止，我們是中國最大的單一自營生鮮的平臺，我們的增長速度很快——今年上半年增長超過100%。同時，在線下的店倉佈局，即全渠道的佈局中，上半年生鮮門店的增長速度也是同樣的很快，達到了100%的增長。
京東在線下的整體佈局，速度並不是那麼快的。但是今年下半年以後，也就是從9月份開始，到明年，我們應該是一個提速增長的戰略——會更快地提速增長。
店倉、前置倉、拼團這三塊業務，按我個人理解，是這三塊業務都會有價值。也許在至少5到10年之內，不會出現互相取代的態勢。不管是店倉業務，還是前置倉業務、拼團業務，基本還是多業態並存的格局——每個人可能有自己的用戶。甚至在供應鏈的特徵來講，也不太一樣。拼團有預售和反向定製的供應鏈特徵，和店倉和前置倉的業務供應鏈不是很一致。
但是，在前端的競爭依然會很激烈。
在一二線城市，甚至三四線城市，（店倉、前置倉、拼團）這三種業態，在未來的交互競爭是不可避免的局面。
我們現在也看不出來哪種業態有真正的優劣之分。但是，零售的根本——成本結構、毛利率、坪效、銷售額，這些東西可能是最關鍵的。
二
成本
我們最近實驗了一個業態——七鮮，目前有6家門店，（單店）年坪效計算下來是5～6萬元左右，日均銷售額45000～55000元左右。從效率來看，是不錯的。成本結構上，也能控制在預期的成本中。
我們感覺，在這6家店實驗以後，會有比較快地增長。
一般的前置倉，日訂單量是700張到1000張左右。現在七鮮業態是1200張訂單左右，其中線下大概700張，線上500張，線上的銷售佔比是在35%到40%。目前，我們還並沒有完全發力線上，我們也要看綜合的成本結構。
不管哪種業務形態，最關鍵是要在成本上有一個穩定和精準的結構。
現在看下來，在店倉業務、前置倉、拼團這三種業態中，至少店倉業務，現在我們店的業務成本結構是趨於穩定的。
傳統零售裡面，線上化趨勢帶來了比較大的影響，但坪效結構沒有發生本質性的變化。成本結構方面，無論是社區還是大型門店，整個門店的運營成本結構，邊際趨勢還是壓力非常大的。如果沒有較高的銷售坪效和毛利率的平衡，未來壓力會非常大。
在一個全渠道的業務裡面，門店既能夠有線上的訂單，有線下的訂單，而且這個總訂單量，從我們的業務模型設計來講，必須要超過1000～1200單——沒有這樣的訂單量，很難進行競爭。
現在我們達到的5萬～6萬的坪效結構，在目前的零售競爭結構裡面，大多數企業是做不到的。
對實體店來說，不管是應付前置倉，還是拼團的競爭，核心是要以驅動訂單量為核心，即還是要把訂單量做起來。把訂單量做起來，就可以保持在銷售和成本結構毛利率之間的業務模型的平衡，否則可能就會被別人把份額吃掉。
前置倉業態也很活躍。目前不管是店倉還是前置倉，在北京、上海這樣的一線大城市，整個的社區型結構的飽和佈局都是300多家左右。
如果計算一下APP的用戶數（中心化電商平臺APP），在北京這樣的城市，整個用戶數可以做到1000～1500萬左右。從這一點來說，一箇中心化的電商在城市的用戶，相比較而言，就具備了相對的競爭優勢。
而一個城市佈局300家左右的前置倉業務，大概也不過50到60億左右的銷售規模。事實上，從實際份額的角度來說，沒有那麼大。
三
佈局
在多業態的佈局方面，我們的觀點是：
第一，我們目前還看不到，到底是店倉優越，還是前置倉，還是拼團？
我認為，每種業態都有他存在的價值，或者說他未來可能都會帶來一定的增長。
第二、作為一個企業來講，像京東這樣的企業，我們肯定是多業態佈局。我們需要更大的用戶數和更高的份額。
從這個角度來說，我們不僅佈局店倉，前置倉、拼團等等，都會有佈局。
我們把這種業務叫做“分佈型電商”，這和中心電商是有區別的。
隨著佈局飽和加大以後，這個業務從戰略意義來說有一個另外的意義。當佈局豐滿以後，他也具有中心化電商的銷售彈性。
可以看到，中心化電商平臺的618或者“雙11”的銷售彈性非常高，有大概10到15倍的銷售彈性。一般的門店很難有這麼高的銷售彈性。
當分佈型電商在一個城市完成飽和佈局以後，也具有了更高的銷售彈性。
我個人理解，未來在生鮮佈局裡面，這幾種業態的競爭會越來越激烈，多業態佈局和把握成本結構，和毛利率和銷售的這三者的均衡，是未來生鮮領域競爭的必要戰略選擇。
當然，我們看到生鮮電商的佈局裡面，有社區化和小型化的趨勢。
在大的城市圈裡面，由於城鎮化下更多的結構變化，會帶來更多的新社區；同時也會帶來更多的新的區域中心。
在高線市場和低線市場，可能不太一樣。高線市場，比如一二線市場，業態的細分，可能是一個最大的趨勢。我們沒有辦法籠統地講，業態是不是小型化就對。我個人理解，大城市做“小”，小城市做“大”，依然是戰略上的佈局。
可以看到，縣域市場大型賣場的活力還是在的，而目前中心化電商的下沉速度還需要一段時間。在低線市場，大型化業態還是有意義的。
但是在一二線市場，業態結構會發生較大的變化。一是社區化是方向。第二，小型化也是方向。
我說的“小型化”，不是特別小的店。大賣場傳統的結構是1萬平米左右，現在在區域型店鋪裡，大概3000平米左右的佈局是非常有效的。
從七鮮超市實驗型的結果看，2000～4000平米之間的結構也是非常好的。能做到成本結構和銷售額之間的平衡。七鮮只做生鮮和食品，所以這個結構還是非常好的。第二，低線市場，更大型的賣場結構，作戰價值會更高一些。
現在是一個細分化的市場。為什麼有細分化結構？因為城市化帶來的城市結構不一樣。
可以看到，一線、準一線、二線城市裡面，從城市中心到副中心、區域中心，還有新市鎮、社區中心，他有多樣的位置，所以帶來了不同的業態創新的可能性。
在三線城市、縣域市場不太容易做，因為城市結構是雙中心和單中心，沒有辦法做更多的業態。
四
場貨匹配
京東生鮮佈局的本質特徵，核心還是在這三個要素裡面：成本、場貨匹配、供應鏈。
先看成本結構。
目前一、二線市場，尤其北京市場，如果做社區型的小業態，對租金的壓力是巨大的。大概租金成本會在10塊以上。我說10塊可能還是保守的，每平米10塊到15塊左右。那就意味著如果是一間300平米的店鋪，一個月的租金就要超過10萬元，要到15萬之間。這個成本很高。租金就變成第一成本，超越了人工成本。
當然我們做線上，做全渠道，還有履約加人工，這兩部分的成本結構，和租金，是最大的成本。這兩個成本結構的穩定性是非常重要的。
為什麼說全渠道業務模型的核心在於訂單量，日均訂單量和成本之間的關係。因為，如果成本結構是一個較高的結構，那未來的訂單量不能做到一定量的時候，你的盈虧平衡是沒有辦法實現的。
這對我們提出了比較大的挑戰。尤其是在一二線城市，既有老的傳統的零售商——原來拿到的物業可能會比較便宜，成本不高，但是新的物業獲取，大家在一個水平上，這個成本結構是很難抗拒的。
另外，老的物業要到期了，這時候怎麼進行佈局？單一成本的改變，會不會有更好的成本結構的創新方法？
京東在倉到門店之間的配送，包括作業的能力是相對較強的。可能在未來，我們會考慮在倉的結構裡面，完成一部分店鋪的動作，使成本結構變得更低。
第二、技術帶來的成本創新。這些可能都是有較高的成本結構的壓力，把成本做下來，這是競爭的重要前提。
在成本結構空間不大情況下，商品組合帶來的場貨匹配和供應鏈重組是成功的核心抓手。
五
供應鏈
成本結構下降，一方面是門店運營成本，一方面核心的還在供應鏈的成本。
不同的業態，帶來了不同的供應鏈特徵。如果你有新的業態創新，考慮更多的供應鏈重組，會有更多的機會。
基於業態創新和場貨匹配帶來的供應鏈重組的巨大機會，體現出六種供應鏈的特徵，也就是業務模式和供應鏈之間的關係。
第一、MAX模式對應的ONE TIME BUY供應鏈重組。
MAX在生鮮會有業態創新的可能嗎？如果有的話，會帶來新的供應鏈重組。
第二、有限選擇的製造商零售對應的研發供應鏈重組。這個模式在中國。我想現在最推崇的就是這個，這個業務模式會不會在中國做起來，我們希望做有限選擇的製造商零售，我們的供應鏈不一定是今天的品牌型供應鏈，我們要有自己的供應鏈特徵。
第三、SPA模式，這是起源於服裝的一個業務模式，是垂直供應鏈縱向集成。
第四、Trader Joe的本地化供應鏈模式。
今天講業態創新、供應鏈重組，我們先講生鮮競爭的窘境，我們都困惑在成本、毛利率這些地方。我們有沒有可能通過業態創新，獲取一個新的供應鏈結構，從而贏得市場。
從京東的角度來講，我們持續創新的目的，就是要尋找場貨匹配——新的場的創新，帶來新的供應鏈模式，從而能夠對市場格局進行突破。
垂直一體化這四個模式之外，還有水平一體化的模式。
也就是第五種模式、平臺化的Soft Discounter與供應鏈品牌生態的結合；以及第六種，拼團業務和柔性供應鏈反向定製重組。
為什麼大賣場不太好？可以看到，中心化電商的結構就是大賣場的結構，更多的SKU、全面購物、滾動促銷、流量很大，這種模式是需要購物時長的，需要更多的時間。
今天消費者不願意花太多時間在賣場，線下從業務佈局來講，更要強調購買效率。
線上相反，在增加更高的體驗和購買時長。這個競爭是這樣的，就是供應商的品牌生態的結構，可以有幾千萬個SKU，有幾萬、十幾萬的供應商這樣的結構。
拼團業務，拼多多也好，這裡面就有預售和反向的供應鏈定製。
我理解，拼團業務的合理性主要在這兒。至於說拼團的流量獲取方法，我不認為這個流量獲取方法有多高明，從業務的本質來說還是供應鏈的變化——拼團用了我們其他人沒有用的供應鏈去競爭。
六
思考
最後想提一個問題。
大家做生鮮，要考慮什麼樣的業態是最適合生鮮的？我只做生鮮會盈利嗎？還是說帶其他的組合來盈利？
第二、做生鮮就一定是社區嗎？
如果生鮮線上化都是這樣的話，從遠近角度來講，既然線上打破了空間限制，那一定在社區就是最好的，或者說一定是不在社區就不行嗎？
第三、那麼多的巨頭進入生鮮領域，我們也要考慮每個巨頭的背後的戰略意圖是什麼，有沒有項莊舞劍、意在沛公？我們不知道。但京東做生鮮是非常堅決的。
第四，是看最終的格局是什麼？商品組合、供應鏈如何和多種業態進行匹配？這個從戰略上也要思考。
最後，是一盤貨或者是多盤貨？
這些問題的提出，我沒有答案，引發大家思考。對於我們來說，我們也是這樣思考的。
京東七鮮做生鮮是非常堅決的。我是這個行業的老人了，我願意分享，還願意跟各位合作，因為市場很大。我們當時定戰略的時候，有“3+3”戰略，優化、創新、協作。我們今天做業態的創新，做業務的優化的目的都是為了協作。
