我最大的感触就是过去对薪酬的概念太low了。07年本科毕业那会，华为薪资很一般，10年硕士那会在华为也没多大竞争力，然而目前，薪酬差距真的太大了，大到运营商的人都无法想象。就像曾经我以为华为股票每年分红顶天了20个点，后来从朋友那得知，原来增值加分红每年都过35个点了，太恐怖了，简直刷新了我的三观！
任正非曾经说过，华为发展到今天，自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。
很多企业在设计员工薪酬的时候，一般都是走着“总收入=底薪＋提成”老套路，这种方式实际特别单一、激励性不够丰富自然动力也是不够全面的。另外，底薪加提成，激励性虽比较强，但是却存在以下缺陷：
底薪高，提成低
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
底薪低，提成高
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。
因此，华为采取的是更多元化的激励机制
华为《基本法》第18条明确规定，华为可分配的价值主要包括组织权力和经济利益，分配的形式不仅仅是金钱或者是经济利益，还包括发展的机会。也就是说，除了工资、奖金之外，还包括股权、分红、权力、荣誉、退休保障，以及其他的人事待遇。
华为这种激励方式非常灵活多变，我们把它叫做多元化的激励。
这个多元主要体现在以下四个方面：
第一，多重。包括工资、奖金、分红、专项奖金、艰苦补贴、离家补贴等等。
第二，多次。华为的分配，既包括月度的，也包括季度的和年度的，甚至还包括跨年度（TUP期权）和不定期的。
第三，多种。激励不仅对应到金钱，还包括荣誉、晋升、职级以及一些成长机会。
第四，多人。尽可能地覆盖到大部分员工，比如在华为内部有一个非常有名的荣誉奖，叫“明日之星”。明日之星基本上会覆盖到80%的员工，尽可能地激发到每一个人，营造人人争做英雄的氛围。
华为通过这样多元化的激励，并根据具体的业务场景不断进行优化和重新组合，通过这样一套“组合拳”，最终实现了精准激励和持续激励。
看到这儿，移动、联通、电信的员工就不淡定了，很多基层员工干活很多，很累很辛苦，但工资待遇很一般，在业界完全没有竞争力。看到华为与运营商之间如此的差距，作为甲方的运营商及其员工该作何感想？
国内三大运营商都是大型跨国公司，是要和国际公司竞争的，内部尤其需要人才，但不需要在企业里“混着”的人才，因此作为运营商员工首先必须努力提高自身的专业素质，作为运营商管理者也应该学习华为，改变员工薪酬激励方式。毕竟没有利益的趋同，就没有思维的统一，别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
