你能否跨越周期？
一个人的事业起伏，一个组织的价值兴衰，往往由其所处的周期决定。
从组织层面，华为的崛起除了任正非以及他带领的团队非常棒之外，也与中国电信业30年的高速崛起密不可分。
从个人层面，一个人的事业起伏与专业水平、与智商、与资源禀赋关联不大，但与个人选择关联巨大。我们设想一下，假如你是2001年毕业的一位大学生，毕业后你的同学或加入一家银行当职员，或加入一家互联网公司开始创业，或加入一家制造业的企业。十年后同学聚会时你会发现，每个人的现状差别很大。这就是俗话说的，“女怕嫁错郎，男怕入错行”。
所以，选择有时候大于努力选择有时候大于努力。
什么是周期？周期是时间序列中，围绕长期趋势的变动。从绝对意义上讲，没有人能够看到未来，除非你升维了。那么，过去的周期中能不能提炼出一些规律，帮助我更好的关照未来呢？
马克·吐温解答了这个疑问。他曾说，历史不会重复自己，但会重复自己的规律。
对于周期的认知，体现了一个人对于规律的把握能力。能够提炼出周期的人，往往善于归纳总结，不仅仅是埋头赶路，还要抬头看天，分析现状，洞察未来。
所以，不管周期如何变化，变化的再复杂，你首先要明白你在哪个周期里，如何将周期为我所用？
▍经济周期
我们先从经济周期说起。在改革开放四十年来，中国经济高速增长。就全球范围来看，经济保持25年连续增长的国家可能不超过7个。2018年，GDP增速超过5%的国家在全球范围内只有三个，中国、印度和越南。
但在今年，GDP增速不如去年，对很多行业有所影响。比如，以广告为盈利模式的企业今年感到异常寒冷。在企业需要现金流来维持经营时，它会保研发、保人力、保渠道，而砍掉公关或营销费用 。
▍行业周期
行业周期分为引入期、发展期、成熟期、衰退期。通过行业周期，可以判断你所在的企业大体上处在行业什么阶段。引入期，开辟新用户、占领市场；发展期，见风使舵，通过投资实现规模化运营；成熟期，开启第二曲线；衰退期，面临危机。
人生亦是如此，周期的思考方式不仅可以指导企业，也可以指导我们的职业生涯。在我们的职业生涯中，会面临着周期的跨越。
举例来说，手机从功能机时代跨越到了智能机时代，甩掉了一大批企业，行业重新洗牌，例如诺基亚、索尼、爱立信。在HTC，三星这些早期智能手机王者落伍后，如今市场剩下苹果，华为、小米，VIVO和OPPO，这就是典型的周期跨越。
去年开始，很多行业进入拐点期。中国汽车行业从2018年的5月份开始进入到了极限点（-1.7%）；中国的智能机出货量自2017年开始出现负增长（-5.83%），逼迫小米、华为加快国际化的部署。
但是乌云边上，有银色的光。有些行业却逆周期而行，进入了增长赛道。2018年，中国咖啡市场规模达到2115.3亿元，增速约30%；在线教育市场规模达到2670.6亿元，虽然增速较2017年略有下降，但仍潜力巨大；医美行业规模也达到2470亿元，增速40%。
▍气候周期
我国著名气候学家竺可桢提出气候周期，通过研究3000年中国历史的周期和气温的变化，他发现——
中国的气候基本呈现出以200年为一个周期进行温差的来回变动，气候对王朝兴衰有重要影响。从第一温暖期（3000 B.C.-1000 B.C.）开始，到中国社会进入到周代（1000 B.C.-850 B.C.），再到第四寒冷期（1400-1900），也就是明清时期结束，中国社会呈现出一个规律——凡是进入到寒冷期时，战争就会加剧，而进入相对温暖期时，社会就相对比较平和。这就为朝代变迁提供了一个底层模型。
第一个寒冷期是周代，那时候 “烽火戏诸侯”，防御的是草原民族，也就是匈奴的祖先。
到后秦汉的末期时，汉人与匈奴打的异常激烈，中国社会开始进入第二寒冷期——三国和东晋时代。我个人认为，在东晋末年发生了可能在中国历史上最黑暗的一段时间，五胡乱华。草原民族大批南下，大量的汉人被屠杀。
在经历了第三温暖期（600-1000）——唐代的辉煌后，中国社会进入宋代，北宋和南宋面临的边患主要来自于契丹、金国，最终由蒙古族推翻南宋，进入元代。最后，清兵入关取代明朝，建立全国性政权。
▍技术扩散周期
技术扩散周期遵循简单的“S”型曲线模式，其技术扩散的速度遵循“慢-快-慢”的节奏。早期采用者一般较少，在经历了一段时间发展后，进入到起飞阶段，此时很多企业开始应用这项技术，拓展速度加快，并逐渐被后期采用者接受，但市场也趋于饱和，最终使这项技术走向终结。
美国创业学者霍夫曼在《闪电式扩张》这本书里将技术扩散周期形象的分成了4个阶段：
第一阶段：海盗。此时企业没有明确的战略，“哪里有肉去哪里”，用混沌的理论解释为——第一曲线的早期探索期。
第二阶段：海军陆战队。看准一个方向，派出一个小分队，迅速打开探头阵地，就像诺曼底登陆一样。通俗来说，就是找到行业破局点。
第三阶段：正规军。当探头阵地打对了之后，企业要迅速开疆拓土。
第四阶段，警察。在占领了一个大陆后，企业需要思考组织应该转变成什么形态，如何维护组织的秩序？
卓越的组织都具有跨越周期的能力，但只有伟大的企业才能够连续跨越周期。例如金刚组，创办于公元578年，是现存世上最古老的家族企业，主营业务是面向日本做寺庙的修缮、维护。
但是，绝大多数的组织大概只能活在一个周期里面，这个企业的兴起，往往是因为踏准了一波红利。
我们今天之所以强调周期，是希望我们对于商业、对于未知的事物要存有敬畏之心。有时候，我们不要觉得自己多聪明、多勤奋，就可以把企业做成。有些公司管理非常混乱，人员素质也良莠不齐，但你会发现它活得很好，为什么？因为它误打误撞踏入了一个正在增长的行业周期。但是，即使有时候你站在一个正确的赛道上，也不代表这个行业的极限点不会到来。
正如中国人民银行行长易纲所说，美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命为3年左右。
国家工商总局发布的《全国内资企业生存时间分析报告》显示，近五年退出市场的企业平均寿命为 6.09 年，寿命在 5 年以内的接近六成。
这些数据告诉我们：很多企业踏着一个行业的周期崛起了，一旦这个行业遇到问题，一个大浪就能直接将这个企业覆灭。
一个企业跨周期的能力，是它的核心能力。例如，在2012年移动互联网兴起时，腾讯推出微信，这在今天看来，是典型的跨越周期。在推出微信红包后，微信支付快速放量。2014年春节，800万微信用户参与，共计4000万微信红包被领取，这些都给阿里巴巴造成了巨大压力（数据来源：IT时代网、IT时代周刊）。
所以，跨越周期背后的底层能力是什么？通常是发现周期的变化，找到支配周期变化的规律，采取正确的决策。
四个范式变革，洞察中国商业真相
什么是商业范式？商业的底层逻辑、支配性规律或基础假设。换言之，就是行业最根上的一些规律。
随着产业周期的变迁，行业不断前往下个周期，就如同手机从功能机前往了智能机，房地产从传统的房屋走向了智能的房屋，教育从线下传统教育步入了在线教育，这就是商业范式变革，即随着周期变迁，导致商业的底层逻辑、支配性规律或基础假设发生重大变化。
商业范式变革分为四点。
▍商业范式变革1：从商品经营走向产业链经营
很多商品以往的逻辑是：把这个商品卖给消费者之后，就后会无期，俗称“一锤子买卖”，但是随着很多商品智能化以后，其实在企业交付商品后，对用户全生命周期的经营才刚刚开始。
以房地产行业为例，这个行业最重要的一个指标，就是周转率，整个流程操作非常迅速——快速拿地，快速规划，快速设计，快速盖楼，快速卖楼，这就是一个典型的商品经营。
但是今年很多房子不好卖，所以很多房地产公司正在从商品经营转型到上游的智能家居、工业化建筑与下游的专修服务、物业服务。
从上游来看，是装修。当一个人买房子时，他还需要什么？装修。所以，像碧桂园、恒大和万科都在做自己的装修公司，卖精装房。
从下游来看，是物业。在房子卖给消费者之后，人离哪块近？物业公司。所以这两年，很多房地产公司开始并购物业公司，本质在于物业是重要的线下流量入口。2018年，碧桂园宣布以约6.83亿元的价格，收购北京盛世物业服务70%股权、成都佳祥物业管理100%股权、成都清华逸家物业管理100%股权、南昌市洁佳物业100%股权、上海睿靖实业100%股权等5家物业管理公司股权。（数据来源：金融界）
从商品经营到用户经营的前提假设有两个。第一，存量时代到来。用户就这么多，挖不动了。当一个行业只要有增量的时候，谁都懒得转型，所以转型的原因在于：这个行业已经接近天花板。仅靠单一商品难以为继，只能通过产业链为用户提供更多商品与服务。
第二，供给侧改革。十九大报告指出：我国社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。
我国中产阶级正在崛起，人均GDP在2018年突破1万美元。所以，需求不是问题，关键问题在于我们的商品、服务还不够好，所以整个供应链的升级，尤其上游服务的升级至关重要。
▍商业范式变革2：从规模效应到网络效应
工商业快速发展了100年，这100年最重要的支配性规律是——规模效应。传统企业通过将产品打磨的越来越好以获得规模效应，降低边际成本、提高利润，从而获得竞争优势。
但如今仅仅有规模效应显然是不够的。例如，两家企业都在做电脑，我的产能只有100台，你的产能有10万台。我能和你竞争么？不能，你的成本之低我无法做到。
但是，网络效应则不然。梅特卡夫定律的关键在于：网络的价值等于网络节点数的平方，网络的价值与联网的用户数的平方成正比。换句话说，如果你提供一个服务和商品连接的点数越多，就越有价值。快手的日活用户超过2亿，投后估值达286亿美元（数据来源：《晚点LatePost》）。原因在于快手不仅仅是内容提供者，而且已经与消费者结成了一张庞大的网络。
未来的汽车将会是什么？马斯克在2015年曾预言：未来人类开车将被列为违法行为，自动驾驶将会在全社会普及。
通俗来说，未来的汽车市场，就是一个大号的手机。我们现在手机业务，华为、小米为什么估值那么高？本质在于：由于一部部手机的存在，将我们所有的人连接在了一起，幻化出千千万万个的商务行为、社交行为、学习行为等等。
未来的汽车将是继第一空间（居住空间），第二空间（工作空间），第三空间（购物休闲场所）之外的第四空间。汽车厂商一定会和其他厂商有更多节点性的连接。
中国汽车产业最典型的一个变化是什么？进入车后服务市场。汽车销售进入存量时代，中国汽车保有量越来越大，车主最大的需求不是买车，而是维护车。
所以，从规模效应到网络效应的前提假设在于：智能互联。只有网络才能实现车与车，车与人，车与服务之间的联结。
▍商业范式变革3：从非标到标准化
为什么我国便利店密度比日本低很多？
因素1：商铺的面积和设计非标，每个房地产公司在盖楼的时候都随便盖，一张图纸打天下，没有标准去给便利店预留面积和设计内部结构。
因素2：很难招到足够多合格的店长。再深挖一步，你会发现因为中国是一个非常古老的国家，经验思维很严重，但是经验不能通吃。
所以，从非标到标准化的一个前提假设是：知识和经验量化。
首先，低成本人才红利。中国改革开放为什么能够带来经济的快速腾飞？原因在于乡镇企业崛起的过程中，为全球市场提供了大量的训练有素和低成本的工人。所以，很多外资企业选择到中国建立工厂，看重的就是我国第一波的劳动力红利。
其次，高素质人才红利。1997年，高考本专科招生总人数为100万人（58万本科生，42万专科生），而到2018年的高考招生则达到惊人的790万（本科生422万，专科生368万），另外还招收研究生85.8万，其中硕士76.25万，博士9.55万（数据来源：搜狐网）。
如此多高素质人才一定会形成新的红利。近期，很多全球高科技企业把测试、实验环节单独搬到了中国，没有接受过高等教育的人干不了这个活，正是因为中国拥有数量庞大的本科生和研究生才促成此事。
▍商业范式变革4：从专有服务到普惠服务
曾经，一个新产品推出，往往有钱人才买得起。而近两年下沉市场火热，产品和服务由一小部分人所能享受的服务普及到更多人，有些甚至渗透到三到六线城市，到农村。
拼多多创始人黄峥在致股东信中表示，新电商的最大特征是“普惠”。京东的增长也受益下沉市场。2019年第三季度，京东超过70%的新用户来自低线城市，营收实现同比28.7%的增长主要来自于公司在低线城市的布局以及效率的提升，另外电子和电器产品在低线城市的销售比在一二线城市的销售翻了一番（数据来源：同花顺财经）。
什么叫普惠服务？社会各个阶层共同享受类似的服务，你用你的淘宝，我用我的拼多多；你刷你的抖音，我刷我的快手。这些都依赖于一个前提假设：产业生态链的成熟度。首先得益于网络的普及。中国固定宽带的普及率全球第一，中国移动是全球最大的移动通信网络，这意味着中国大多数地方都可以上网。
其次，道路的建设。“要致富，先修路”。菜鸟网络、中国邮政已经把网点修到了镇级的市场，促进了商品的运输。
由此可见，正是产业链的成熟，让普惠服务成为可能。
技术创新驱动商业变革
任正非曾说，“今天，人类处于正处于新理论、新技术再一次爆发的前夜。电子技术、基因技术、分子科技、人工智能、量子计算，单学科技术的进步，已经让人目不暇接了，而跨学科领域的突破，更让人震撼。”
也就是说，很多企业经营已经进入了下半场。技术赋能将会下半场一个重要的战略焦点，即技术能不能为我所用，不外乎有三种情况：
1. 企业自己研发新技术，即使开发不了基础技术，也能开发应用技术。
2. 企业没有技术基因，通过并购、引入人才，实现技术赋能。
3. 大平台赋能。作为阿里，美团等平台的普通商家，获得收益。
技术驱动商业创新第一个前提假设是：AI等新技术日益成为通用能力。从2016年AlphaGo打败李世石使AI成为一个热词开始，最本质的变化有三点。
变化1：它开始具备观测系统，思维系统和行为系统。这3个系统加起来，使AI越来越和人接近，AI的普世性结构也正在向这个方向演进。
变化2：随着深度学习的发展，AI日益成为一种通用能力。人脸识别被应用到机场、高铁等场景中。
变化3：AI赋能传统企业。庄辰超在混沌研习社讲课中提到，便利蜂整个的经营决策过程中没有人。如果你走进北京的任何一家便利蜂，售卖、上货、清洁都是有人的，但是它的经营决策是由一台系统自动完成后，每15分钟推送给店铺的。
技术驱动商业创新第二个前提假设是：商业回归本质。
前两年，风口是热词，大家都希望成为被风吹起来的那头猪，导致共享单车的恶性竞争等事件的发生。在资本游戏完了一圈后，如今VC行业融资难度越来越大。折腾了半天，又遭遇经济寒冬，屋漏偏逢连夜雨。所以，在一些创新涌现的时候，很多人开始冷静下来。
商业回归本质首先要抓的就是技术创新。在企业年底做明年战略规划时，我希望大家一定要考虑技术赋能。
不变的“一”
市场风云变幻，穿越行业周期的背后，不变的“一”到底是什么？贝佐斯曾说过，不管市场如何变动，我们真正专注的是长期不变的 “一”。亚马逊的利润很低，贝佐斯将所有的钱投入研发，投入到客户体验。所以客户体验，就是亚马逊的那个 “一”。
我觉得企业应该坚守四个“一”，才能洞察过去、穿透未来：
以客户价值为归依
坚实的组织能力
共同信仰的文化价值观
创新向善的使命感
（完）
