胡讀歷史
很榮幸能回答這個有深度的問題，希望我的回答能給您提供一些啟示！
俗語說，創業難，守業更難，在當今信息萬變的社會里，政治發展的影響和經濟競爭的激烈，對每一個創業者，每一個實體企業都提出了很高的要求，要有預判政策走向的嗅覺和對行業經濟發展走向的靈敏，一名企業管理者必須不斷學習現代企業管理知識，適應經濟全球化和信息化發展趨勢，大膽開拓創新，凝聚力量，把自己的企業朝著發展的至高點引領，贏得更加有利的競爭優勢，獲得更好更快的發展。
實體企業在創業期，持續經營期，轉型期必須要有高度的敏感度，企業文化的建立，產業鏈的打造，差異化的經營，對企業管理者賦予了很高的要求。下面我們以劉強東創立的京東為例，來簡單剖析一下企業在轉型期間，經營思維的轉換和以時俱進是多麼的重要。
引領行業發展潮流。2004年1月開始，劉強東帶領公司進入電子商務領域，正式創辦了“京東多媒體網”，繼而發展為京東商城，2005年，劉強東最終下定決心關閉零售門店，轉型為一家專門的電子商務公司，也正是這個決定成就了今天的京東商城。劉強東的這個決定就是引領並主導了行業的發展潮流，比阿里巴巴的淘寶網晚兩年，但創造了轉型的最佳時期。
擴張並迅速佔領市場份額。由於看好行業前景，京東走過了一條倍受質疑的路，劉強東強勢主導，堅持不盈利情況下的高速增長。熬過痛苦的創業階段，終於迎來了第一個投資者：今日資本， 劉強東說過，如果當初噹噹網做了品類擴張，基本就沒京東啥事了。
打造垂直產業鏈。2007年，劉強東開始決定“自建倉配一體的物流體系”，當時很多人反對，但劉強東執意推行，那時候，很多競爭對手大談不做重資產，要利用社會資源，這讓京東三年沒有競爭對手，圈了很多地。
善於資本運作，第二輪的雄牛資本和梁伯韜私人公司的投資，是京東資金鍊免於斷裂的最重要的投資。
從“獨狼”到“中國合夥人”到上市。2014年5月22日，京東完成上市，上市是大多數企業發展追求的終極目標。阿里巴巴有始創十八羅漢，騰訊有四大金剛，京東和華為都是另類，在很長一段時間內，2是劉強東和任正非單獨主導，沒有與他們同樣重量級的合夥人，但現在都實行“中國合夥人”制度。
放眼全球市場，京東開始放眼海外市場，意在捕獲跨境電商的巨大商機，2015年的戰略重點是深耕電子商務核心業務，迅速擴大互聯網金融業務，打造智能產業生態，佈局O2O領域，成長“互聯網+”的第一批成功實踐者和典型代表。
京東的帝國夢，上市僅僅只是個開始。京東的發展史就是一部中國經濟發展的縮影，是一個公司從弱小到強大到世界500強的發展簡史，任何公司，在持續經營發展和重要轉型期，思維的轉換和與時俱進，會對一個公司產生深遠的影響，甚至會決定一個公司的生死存亡。
以上就是我個人的一點分享，希望大家能喜歡，歡迎關注我，如果你有更好的解答，我們一起共同探討。
電商跨境哥
創業容易，守業難。誰說的已經無法考證了。既然有人提出這樣的觀點，就一定有他的道理。
還有一句老話叫，光腳不怕穿鞋的，創業的時候是光腳的，守業的時侯已經穿上鞋了。
創業雖然開始時也很難，但和守業比起來就容易多了。
創業階段沒有太大負擔，可以放開手腳，因為本身就沒有，所以沒啥可怕的。大不了從頭來過。
而持續經營期，沒有了壓力，對自己的要求降低，在安逸的環境中會使人變的沒有追求，或沉浸在自己的功績中。
富不過三代也是說關於守業的。當人享樂久了就會胸無大志。
如果已經到了持續經營期，還用創業時的勁頭瘋狂發展。也很容易出問題，最近瑞幸就是個活生生的例子。瘋狂擴張產生的後遺症。
個人覺得當企業發展到一定的規模後，最好是停下來，自檢一下，有沒有不完善的地方。提前規劃好，設定危機應對機制。然後再以創業者的思維去開疆拓土。
創業期，和持續經營期，思維轉變不是決定企業生死的關鍵所在。
大道至簡，原理原則不會改變，而方法和工具天天在變，無論是創業思維，還是守業思維都要遵從商業的原理原則，
是否符合經營的原理，才是決定企業生死的關鍵。
70後裸辭創業生活
從某種角度來講，創業容易守業難，我們可以把創業理解為“是把項目變成錢”的過程，而守業實際上就是“用錢去生錢”的過程。如果把實體企業比作一艘船，船大，渡的人就越多，需要的人手也越多；船小，渡的人就少，需要的人手也越多。
雖然實體企業在整個生命週期裡可以分為創業期、持續經營期，但還包含衰退期，以及淘汰期。縱觀過往所有的的實體企業，無論是成功的和失敗的，它們的生命週期裡，其實很少有是因為“思維轉換”導致企業生死的問題。
雖然，很多實體企業管理者、創業者，還在保留了一些上世紀末的創業思維管理企業，但這不能直接定性為企業的倒閉或虧損，是因為管理思維出了問題。
我說個簡單的例子，就拿柯達相機、膠捲、諾基亞、索尼來說，在上世紀末，他們可是非常厲害的實體企業，而且在各自的領域佔有的市場份額是相當龐大的， 那麼為什麼最後他們都處於虧損、倒閉、甚至是啃老本的狀態苟延饞喘？
真的是他們的創業思維有問題麼？他們的思維沒有做出改變麼？那麼大的一艘船，雖然指令是由艦長髮出，但是否能乘風破浪，能否經得起風霜雨雪，與企業本身核心實力是有很大關係的，就拿柯達相機和膠捲來說，它們的產品質量世界級的，但那又有什麼用呢？企業管理者的思維也是頂呱呱的，但最後不還是敗給了技術的革新，數碼相機的出現，這才是真正擊垮柯達的原因。有時候打敗企業的根本不是什麼思維，而是跨界的競爭對手和技術帶來的變革。
就拿2017~2018年來說，以騰訊、阿里為例，他們做出的一個比較有意思的舉動就是紛紛投資實體超市，本身兩家就是互聯網巨頭，大多數業務都集中在線上，那為什麼去投資線下實體行業呢？是投資線下實體行業，能對線上的業務有幫助？雖然後面弄了什麼新零售、無人零售，但其實都算是夭折了，因為他們發現，線下、線上結合投入的成本太大了。
可能很多人會說這是創業思維的轉變，這是戰略佈局，但實際上根本不是這麼回事，他們這麼做的原因就是為了搶佔支付入流，搶佔支付市場，不是為了自己本身的強大，而是為了限制競爭對手的壟斷。
那麼問題來了，試問在這兩艘巨頭航母序列裡，誰是創業者、誰是經營者呢？在我看來，當企業發展到一定的規模時，已經在自己專屬的領域發展成NO.1時，他們要做的其實並不是如何經營好產品，而是如何打壓競爭對手，他們採取的策略就是能打壓就打壓，打壓不了就入股投資，入股不行就直接花錢買斷，歷來資本也都是這麼操作的。
像國內的食用油、啤酒、飲料等，就是這麼被別人壟斷的。
所以，在我看來，企業在成長的過程中，一切思維都是會逐步改變的，沒有幾個創業者從始至終都是一根筋，也沒有任何一個經營者是一意孤行的。大多數企業最終倒閉的原因是他們的核心產品無法解決當下市場的需求痛點，最終被逐步淘汰，甚至不惜毀掉一個行業，這在實體行業是非常普遍的現象。
就拿5G來說，為什麼國外那麼多國家試圖阻攔華為的進駐，實際上就是怕華為運用5G形成技術壟斷，用他們曾經對付過我們的方法對付他們，比如谷歌的安卓，微軟的Windows，而他們的這種阻擊思維和行為，屬於創業者，還是經營者？
這裡我再說個例子，巴菲特是股神對吧，他對近幾年出現的數字貨幣一直持不看好的態度，他也一直沒參與，他認為這東西不靠譜，但捫心自問一句，他的不參與，影響數字貨幣在全球形成百億、千億、萬億的市場了麼？影響那些靠數字貨幣收割韭菜的莊家們了麼？答案是沒有，而巴菲特炒股秉承的就是上世紀的投資思維，這與創業思維、經營思維是有共同之處的。我們能說巴菲特的思維錯了麼？但能說他的思維是對的麼？
而我要說的就是，舊的思維不一定是壞的，新的思維不一定是對的，創業也好、經營也罷，一切都是在不違反道德、法律的基礎上賺到錢，雖然在資本面前道德與法律不堪一擊，但從創業與經營的角度來講，一艘船絕對不是一個人或幾個人搞定的，有時候企業出了問題，並不是因為思維，至於因為啥，那就仁者見仁嘍。
新老思維不重要，誰的思維可行就用誰的，並不是為了否認而否認，這才是企業能長久生存下去的資本與核心，像阿里搞的達摩院，國家搞得科研機構，以及其他有遠見的企業搞產品研發，其實都是為了延長企業的生命力，增加自己產品的市場競爭力，從而讓企業這艘船走的更遠。
