很多公司市場部的人，在做推廣的時候忙著各種活動，湊熱點，搞直播，做快閃店，甚至忙著為客戶買月餅，卻忘記在推廣時真正重要的--
理解用戶的需求。殊不知，如果需求找到了，但是不適合自己的產品，鋪再多的錢到廣告渠道，也根本無法打動消費者。
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要找到用戶的需求，這基本是所有做商業的人的基本原則。
任何一款產品，要成功地被推向市場，在它誕生那一刻起就是要幫助用戶解決問題。而需要藉助某個工具來達成目的，這就是用戶的需求。
"這不就是最基本的產品原則嘛？我不可能不知道啊"
知道要找到需求對於絕大多數人並不難，難的是怎麼判斷你找到的產品是不是真的適合解決這個需求。
舉個例子，員外之前曾經碰到過一個項目，是這個情況:
(圖: 非項目原圖，僅供參考)
某著名IT公司老員工出來創業，伴著當時共享經濟的熱度拿了一筆投資，搞共享書報亭服務。他們想服務那些高收入，高教育程度的用戶，讓他們可以在回家前選一本想讀的書，讀完再放回來。裡面的書更新的很快，種類也多。
本來這個團隊有著成功推廣的一切條件：團隊執行能力強，資金充裕，文案，價格都OK，甚至很有針對性一下子鋪開整個城市高端小區的幾十個網點，
最終這個項目在一年多以後慘淡收場，問題出在哪裡呢？
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這個項目找到了用戶的需求，但卻不是合適需求。
"為什麼這麼說呢？讀一本不期而遇的閒書不是很小資的事情嗎？"
一般來說，一個合適需求具有以下特徵：
- 用戶想要完成某個任務
- 他現有的能力和工具不足以幫他完成這個任務
- 你提供的產品可以幫他完成這個任務
- 你在他可以選擇的工具裡面是最優解
大多數講需求的人對前三點都有很直觀的認識。但是很遺憾，對於很多產品來說，決定一個用戶買不買賬的反而是最後一點--你的產品必須是最優解。
- 比如消費者需要釘一顆釘子，你說我可以賣他一把錘子。錘子的確可以完成這個任務，但未必是對於消費者的最優解。因為他家裡可能有一塊磚頭直接把這個活幹了。
- 就好比你的女友感冒了，你跟她說多喝熱水多休息，這或許是有用的，但是她的最優解可能是吃一片維生素C或者感冒片，這樣更快好起來。
- 同樣，對於上面的共享書報亭項目，的確可以滿足用戶需要看書，並且為隨即遇到的好書有期待這個需求。但是為了同樣的需求，用戶可能更願意用讀書APP。
在大多數情況下，當用戶想要完成一個任務，他們可以藉助的工具可以列一張清單，如果你的需求是合適的，你的產品應該排在第一位。
這就意味著，很多產品的失敗，原因是用戶的確有這個需求，但卻不買你的產品來滿足這個需求，這種就不是合適需求。
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"為什麼很多產品和創業項目找不準用戶的合適需求呢?"
因為想要找到一個任務的解決方法很容易，但是換位思考想到用戶在決策時的真實情況卻很難。而
定義合適需求的時候很多人往往會跌入兩大陷阱--證實偏見和簡化信息。證實偏見陷阱
所謂證實偏見，是人類的基本偏見之一，講的是我們思考一個問題的時候，會有傾向於尋找證明自己最初想法的偏向，從而產生隧道視野效應。
比如常常有些男生在網上，列出了暗戀對象的一大堆行為，然後問網友這女孩對自己是不是也有意思（網友戲稱人生三大錯覺之一），這個就是典型的證實偏見。
因為他們從心底裡覺得人家對自己有意思，在日常生活中就放大了很多對自己示好的現象，而忽略更多兩人在接觸時的普通細節。
為什麼很多產品容易陷入這個陷阱？
現在的產品之所以出現，通常是設計者在日常生活中觀察到了某個需求，然後就想出一個解決需求的工具。為了求證這個產品是否有用，他會開始觀察生活中的各種現象--當你手上拿著錘子，看什麼都是釘子。
最後他報告了很多潛在的應用場景，結果大部分場景他的產品都不是第一選擇。
忽略應用場景，其實也是導致很多產品最後不成功的深坑之一，甚至連谷歌都栽過在它手上。
Google Glass剛剛發佈的時候，強調的是不間斷地連接世界，並記錄身邊的美好，甚至《時代》週刊還把它列為年度最佳發明。當然谷歌也列出了很多理想的使用場景，比如VR，記錄出生的嬰兒慢慢成長的過程，讓你不需要辛苦記筆記等等。
但隨之而來的尷尬就是，這個產品很多的使用場景是用戶不想要的，甚至會帶來巨大的隱私侵犯問題。
比如在Google大會上，一個與會者進入廁所發現其他的人都戴了Google Glass，也就是自己上廁所的過程被幾個攝像機同時記錄。
到後來，拉斯維加斯的賭場，各大電影院的影廳，各種表演現場都明確規定禁止佩戴Google Glass進入。這些生活中精彩的場景都把Google Glass拒之門外，，它又怎樣記錄美好呢。
所以，當你為產品尋找合適需求，不單單要考慮功能性，還必須要定義到場景。
簡化信息陷阱
為了讓工作更高效，很多時候企業在做調研，分析的時候都有簡化信息的傾向，比如把顧客標籤化，或者引用第二手資料，而不是一手觀察。
這樣做的好處是可以很好地維持成本，並且觀察行為，壞處是很容易受到樣本的限制，忽略了其他重要的維度 。
上世紀50年代，麥斯威爾咖啡公司為了降低成本，嘗試在產品中混進去一些成本低但口感較差的羅布斯塔咖啡豆。為了探究這個改動是否會影響顧客對咖啡的口感，他們找了部分忠實顧客，進行感官測試。
結果顯示，即使羅布斯塔咖啡豆的含量增加，這部分忠實顧客並沒有感覺出配方變了。於是麥斯威爾公司開始放心地增加羅布斯塔咖啡豆的用量。
直到1964年，麥斯威爾咖啡公司的銷量出現了斷崖式下滑。後來經過覆盤，發現忠實顧客的數量其實沒有太大變化。但是由於咖啡口味的下滑，新顧客的數量下降了非常多。
很多時候我們會通過統計學調研的方法研究顧客的需求，但是越抽象和簡化的數據，就越容易讓我們忽略重要的問題。
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"好了員外我知道要避免犯什麼錯誤，但是還是回到那個問題，怎樣判斷我的產品是不是用戶在場景裡的第一選擇呢?"
要想知道你的答案是不是最優，首先要回到問題本身，也就是理解其實消費者要完成的任務到底是什麼。
大部分人其實對問題的觀察是不足的。換言之，你想要在解決辦法的清單上排第一，但是你連清單上具體有什麼都不清楚，這沒法思考。
究其原因，是因為很多時候你觀察了需求，卻不理解為什麼有這個需求。
比如上面的例子，你看到消費者對著一個釘子發愁，於是你就遞過去一個錘子了。且不說可能他的房子裡有諸如磚頭的替代品，你知道他打這個釘子的目的是什麼嗎？
如果說他的目的是要掛一幅畫，那麼把打釘子就不是唯一的方法--他還可以用膠水，粘土貼，甚至買一個裝飾櫃然後擺在上面。這是盯著釘子的人不會想到的。
這時候與其賣給他們一個錘子，還不如賣一個吸附在牆上的掛鉤，畢竟還不用在牆上打洞。
這意味著要理解用戶的需求，不能盯著他們現在手頭上的任務，而是要退後一步，看看他們真實的目的。
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我們思考自己的產品到底是不是最佳選擇--這個問題的答案就是就蘊含在"最優解"這三個字裡面。
1. 什麼是"解"-- 從任務出發
為什麼理解消費者面臨的問題這麼重要？因為每一個消費者看似簡單的需求背後，都有著複雜的心理活動。
很產品推廣失敗的原因，都是沒有了解消費者行為背後的心理活動，單純把消費者都當成理性人。
四位來自美國、瑞士的經濟學家和行為學家做了一個超大型實驗。用三年的時間，在全世界355個城市裡丟掉17000多個錢包。
在實驗裡，研究人員會在不同的城市，在不同的場合把一個錢包遞給前臺工作人員，跟他們說在地上撿到了錢包，讓他們處理一下。所有的錢包裡都有一個名片，一個購物清單，還有一把鑰匙。
唯一的變量是一部分錢包裡有沒有錢，而在另一部分的錢包裡，他們放了價值13美金的當地貨幣。在接下來的100天裡，實驗人員記錄了郵件裡面收到的來信，看看有沒有人返還錢包。
結果發現，那些拿了空錢包的人，有40%把錢包退還。不過拿到有現金錢包的人，有51%都退還了錢包。
後來研究人員把錢包裡的錢增加到100美金的當地貨幣，結果退還錢包的人更多了，達到超過60%。
通過回訪，研究人員發現他們之所以退還錢包，是因為不想有"自己是小偷"的感覺，錢包裡的錢越多，這種感覺就越強烈。
如果把目光放到一個產品，很難理解一個消費者居然會因為非理性的心理，而放棄100美元的福利--而這也是很多產品不斷降價，但是銷售增長並沒有很明顯的根本原因。
理解了消費任務背後的心理，就能在同類產品中獲得競爭優勢。
這看似很困難，但克里斯滕森教授給了我們一個很有用的視角--就是從完成任務的角度理解顧客要解決的問題。
他在哈佛商業評論在2016年的一篇文章就有提過--本質上來說，用戶買一個產品就代表他們僱傭這個產品幫助完成任務，這次僱傭的效果好了，下次就會再找上門。
十年前，在美國的底特律有一家建築公司銷售新公寓。這家公司銷售12萬到20萬美元不等的，高端，奢華設計的小公寓，針對的對象是那些想要搬出家庭住宅或離異的單親父母的精簡型退休人員。
儘管公司配備了一個一週工作六天的精英銷售團隊，但是銷量一直不理想。為了理解潛在顧客的想法，公司的創新顧問Bob做了一系列的深度訪談。儘管沒能找到最終購買了公寓的顧客，統計數據上的共性，但是他發現在談話中顧客都提到一個詞--客廳的餐桌。
在美國的文化，客廳的餐桌基本承載了一個家庭的所有記憶。所有有意義的節日，包括聖誕節，復活節，感恩節，還有每天吃飯前一家人手拉手的禱告，都是在家庭的餐桌上發生。
留意到這個細節之後，Bob終於發現--他們表面上是一個普通的建築公司，在賣高性價比的新房子。但實際上，他們在幫助顧客完成生命中重要，也是最後一次的遷移。
理解了這個任務，顧客要解決的問題也就很清楚了：
- 理智上他們賣了舊的大房子，搬到精裝小公寓，可以省下一大筆錢，也節省了日常打理房子的時間
- 但是情感上，等於是和過去一家人生活的幸福時光，美好回憶講再見，搬出來了就再也回不去了
Bob最後採取了一系列針對這個心理的措施，比如
- 改變公寓的房內結構，把客廳改大，房間改小留下一個可以放下大的餐桌的空間
- 提供免費的搬家服務
- 提供兩年免費的儲物空間，可以把舊房子的東西先儲存，慢慢決定哪些留下，哪些扔掉
這個公司不久之後就把所有公寓全部賣掉了。
瞭解顧客要完成的任務，就能知道他們在解決問題時的心理。
其實在我們國內市場也有類似的成功例子。
大概在十年前，有一家來自香港的地產集團到重慶買地建住宅。住宅類似碧桂園，是一個大片區的高端住宅群，包括別墅和高層。但是樓建起來之後，銷售情況同樣不理想。
後來公司發現，來購買這個房子的潛在消費者，很多都是新組建小家庭，需要小房換大房的人。所以對於這個新建的住宅區，表面的任務是賣高端，質量好的房子，但是實際上是協助顧客組建一個幸福的小家庭，因為房子是每一個幸福的家庭最重要的組成部分。
對於邁進人生的一個重要的新階段，顧客雖然憧憬，同時也會有對未知生活的恐懼--小孩子的教育，生活中柴米油鹽的瑣碎，和伴侶父母的相處等等。
最後這個公司花了兩億引進了當地一個歷史悠久的小學，重建了一個非常漂亮現代的校園，還在小區內建了幼兒園。這樣的投入帶來的回報是一年超過二十億的銷售額。
我們常常說一個產品具有價值。其實價格和內涵值是需要分開看的。我在之前的文章就講過，一切對於沒有內涵值的產品的降價都是無效的。能幫助產品推廣從零到一的，不是"價"，而是"值"。
從顧客要完成的任務出發，瞭解他們背後的心理，才知道我們究竟在解決什麼問題。
2.什麼是"最" -- 到正確的比較對象
既然是最優解，我們首先得了解清楚產品在和什麼做比較，這樣才能知道怎樣成為"最"。
一直以來，我們很容易踏入一個誤區，就是"找比較對象=找市場上其他同類產品"。
比如賣運動飲料的，就找其他運動飲料作為比較對象，大不了再加上純淨水，茶飲料就完了。
事實上，其他同類產品的確是比較對象之一，但是比較對象卻不止這些同類的產品，因為解決一個問題可以有很多的層次。
下面給大家分享一個例子。
上個月一個朋友來跟我聊天，他正在做一款幫顧客"美白牙齒"的產品，現在做推廣，怎麼下手呢？肯定是先定位需求，然後看市場和競品。
什麼是這款產品的比較對象？
你估計會說牙膏啊，這不是很顯然嗎。然後你會驚奇地發現，如果單單著眼與牙膏比較，我們的產品在單價，顧客的認知，渠道上都沒有什麼優勢。
那怎麼玩？我們可以回頭看看，美白牙齒其實並不一定要用牙膏。那麼替代方案是什麼呢？
如果你是一個消費者，現在找工作，獵頭讓你發一張現在的免冠照放到簡歷上，而你發現你之前的照片都不夠正式，只能現拍一張。一照鏡子，哎呀最近茶喝多了牙齒不夠白。
所以就有了一次性的解決方法：用美顏相機。
那麼如果不是為了照相，而是需要日常見客戶呢？
除了牙膏，消費者還可以選擇不同類類別但是同樣功能的解決方法--牙線，牙粉，牙貼等等。
然後消費者說，我不喜歡化學物質，喜歡天然，健康的方式。
沒問題，那麼下一個解決方法--用橘子皮，檸檬汁等食療。
如果要見效快呢？還有解決方法--到醫療機構進行牙齒美容。
最後如果消費者不需要現在就見效，但想通過長期可持續的方法讓牙齒逐漸變白，那麼最後的解決方法--戒菸戒酒，改善刷牙方法。
只是針對"讓牙齒變白"這個需求，我們發現原來從效果程度，決策難度可以有這麼多不同層次的解決方法。
所以，當你要列舉比較對象的時候，一定要記得完整分析:
"消費者的這個需求是出於什麼目的？除了同類產品，還有哪些可比較對象，也可以滿足同樣的需求？"
3.什麼是"優" -- 在特定場景下進行比較
"我一個產品，要考慮這麼多個比較對象，太難贏得競爭了吧？"
我們當然不會用一個產品跟所有比較對象競爭，這是不現實的，這也是我在上面特別提到情景這個考慮因素的原因。
任何的比較優勢，都是以具體的情景和條件為前提的。
1597年，當時的日本實際統治者豐臣秀吉下令進攻朝鮮。在著名的鳴梁海戰中，朝鮮名將李舜臣率領十二艘龜船打敗了一百三十餘艘日艦。
要知道當時的日艦無論是體積，數量還是裝備都遠高於朝鮮船艦。如果在一望無際的海面上，日艦的優勢非常明顯。
但是李舜臣把戰場設在了鳴梁海峽，這是一個狹窄，充滿礁石，漲退潮明顯的海區。在這裡，朝鮮的龜船機動力強，進攻手段靈活多樣，鐵質的夾板和船身反而成為了優勢。
所以任何對產品的推廣，關鍵是找到某個情景，在這個情境下你的產品的特性可以成為明顯的優點。
比如王老吉論味道和價格都沒有太大優勢。
如果是在夏天逛街很熱，想和冷飲的時候肯定不會是第一選擇，因為補充電解質的寶礦力，補充能量的紅牛，價格低的純淨水等都比他的優勢要大。
但是王老吉找到了屬於自己的場景，就是在飯桌上，顧客吃了上火的菜，喝一罐冷飲解渴順便防上火，這就是比去醫院，或者吃藥更優的選擇。
類似的，天地壹號也是找到了一模一樣的餐桌場景。與王老吉的區別是它解決的問題不是上火，而是油膩。
說到這裡不禁讓我想起了自己的一次經歷。
在以前，我從來都沒用過漱口水，因為我沒覺得用漱口水和每天刷牙兩次有什麼大的區別。而漱口水的廣告最強調的，殺死口腔裡面的細菌，保持口氣清新也不是很吸引我。
但就在前幾天的一個晚上，我洗完澡刷牙的時候，突然發現牙齒上有幾個輕微的菌斑。這時候我腦海裡面就只有幾個選擇：
- 第二天去醫院看牙醫
- 增加刷牙的頻率和重點關照那顆牙齒
- 換一種牙膏
- 像消毒水清潔身體一樣，用漱口水殺菌
選項1太耗費時間和金錢，而且我相信大部分人都不喜歡看牙醫的體驗。選項2不一定有用，選項3需要上網查找相關的產品。相對來說選項4對我就是最優選擇，所以我馬上下單了一瓶漱口水試試。
這就是情景下最優解的效果，能讓從來沒想過用你的產品的消費者都樂於嘗試。消費者在做決策的時候通常馬上會比較不同選項的時間/金錢/決策成本，可達性，與已有認知在解決具體問題上的相關性。
總結
在很多時候，有效的推廣的關鍵，是找到產品的合適需求。
要找到合適需求，我們要避免信息簡化陷阱和證實偏見陷阱，定位到具體的場景來幫助消費者解決問題。
美國的一家奶昔公司，在全行業都聚焦在口味改善的背景下，把產品聚焦在更粘稠，配方更健康，並專門在高速公路的出入口開快速通道店。這樣的目的是讓開車上下班的人能單手吃好有營養的早餐。定位到這個小小的場景卻為這個公司帶來了巨大的成功。
在找到目標場景以後，我們還需要考慮產品是不是潛在顧客的"最優解"。首先從任務出發思考，瞭解顧客行為背後的心理活動。然後列出比較對象，並確保我們的產品在顧客決策的第一順位。
這就好比去相親，如果我們自身條件非常好，那當然是上非誠勿擾，讓女孩進行全方位，透明的比較是最有利的。但如果自身條件不好，那肯定是找年齡偏大，或者家庭催婚的，然後單獨一對一相親，把實誠，安全感等素質表現出來，成功率最高。
只有當你的潛在消費者，在面對某個任務的時候，通過短暫的成本收益核算就能確認你的產品是最好的選擇，這樣的需求對於你的產品才是合適需求，這樣才是"最優解"。
這時候，你需要做的就是：通過推廣，讓消費者在面臨這個任務的時候知道有你的產品這個選擇存在，然後躺著收錢吧。
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