1935年由東京大學醫學博士代田稔創立養樂多（Yakult）品牌，專注於生產乳酸菌飲品市場。但他固守著自己的經營模式，卻不與對手短刃相見。別人在開發新品，追求速度，無限度的擴充渠道時，他仍然堅持自己的生產方式：一個瓶子，一支隊伍，一個有限的市場。然而，養樂多在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣和香港也穩站市場，甚至到了中國，每天也能有超過 500 多萬瓶的銷售量，隻身闖遍天下 33 個國家和地區。
這種很“笨”的方式，具有樸實的商業精神，不但讓養樂多生存了 85 年，也讓這個 100 毫升的紅色瓶子，每瓶只賣 2.2 元，一年卻能賺36億，已經成為全球最牛的產品之一。
解決最後一公里的養樂多媽媽
如何解決最後一公里，一直讓很多快消品頭疼。而養樂多，很好的避免了這種問題。
1963 年，養樂多在日本首創了“家庭配送”服務模式，這些配送員，都是一群和藹可親的家庭主婦，她們被尊稱為“養樂多媽媽”。
“養樂多媽媽”的分銷模式也是養樂多成功佔領市場一大因素。養樂多與其他乳酸菌飲品銷售最大的區別在於，它沒有廣泛建立渠道，進行大面積鋪貨，而是打造自己的直銷團隊——養樂多媽媽。
“養樂多媽媽”是養樂多至關重要的銷售主力軍，除去商場、超市和零售店等傳統渠道，在全世界每天銷售的 2800 萬瓶養樂多當中，“養樂多媽媽”的銷售業績接近三分之二。
養樂多媽媽配送服務是通過養樂多專門在各地設立的家庭配送中心將產品直接送達每個家庭（或企業）的服務系統。據養樂多官網顯示，目前全球每天約有8萬名不同膚色的養樂多媽媽，在國內，養樂多媽媽家庭配送模式在2003年首先登陸廣州，隨後走進上海、北京、天津、廈門和福州，目前已有3000多名養樂多媽媽。
“養樂多媽媽”這份工作需要接受專業的培訓，沒有年齡限制，有固定的配送範圍，不但為全職媽媽們創造了收入，更重要的是通過人與人之間的信任，為養樂多在網絡不發達的年代打開了中國市場。
為了增加“養樂多媽媽”的收入，養樂多規定一個區域只交付一位“養樂多媽媽”管理，每個月除了保底的薪資外，養樂多還將 50% 左右的利潤獎勵給“養樂多媽媽”。這種以人為連接點的配送方式，有許多好處。
首先，無論掌握多少客戶，“養樂多媽媽”們都記得清楚，“茨榢太太每次固定的配送產品是一板養樂多；蘆田家的老太太喜歡養貓養植物；菅野家一共有 6 口人需要 4 板產品……”
雖然配送中心為“養樂多媽媽”都配備了統一的電子設備，用於記錄每個客戶的信息，但她們幾乎不需要打開電子設備就已瞭然於心。
其次，來自社會基層的“養樂多媽媽”，更熟悉與消費者的交流方式，面對面的給消費者輸入腸胃膳食觀念。她們所向披靡：一個正常人每日只能完成 70 瓶任務，但和藹可親的“養樂多媽媽”卻能發掘 150 多家訂戶。
在中國的快消品市場，代理商有時可以理解為一臺賺錢的機器，他們因為掌握著眾多的品牌，奉行“鋪市永無止境”的策略，單一品牌很難與消費者產生直接的互動。
而養樂多很好的避免了這種掣肘。“養樂多媽媽”承擔了城市經理和業務代表兩種角色，她們是產品從工廠到消費者的橋樑。在由“養樂多媽媽”構成的渠道線上，沒有中間商，沒有複雜的促銷、鋪貨和品項任務。
中國本土的乳品品牌，在渠道上都有個統一的特點：強烈依賴傳統的商超渠道，商超渠道又依賴於代理商。而養樂多的渠道模式，非常的紮實而又靈活，模式簡單卻又很多掌握精髓。這種銷售模式讓養樂多嚐到了甜頭，養樂多在全球招募了 8 萬多名“養樂多媽媽”，在中國 28 個城市的 33 個配送中心，同樣有著 1500 多名“養樂多媽媽”。
單品打天下，輕易不調價
幾十年不升級包裝，不僅沒衰落，還越活越滋潤，“一個紅瓶闖天下”的養樂多至今已經暢銷了55年。
面對多口味、系列化、全面開花的中國式市場邏輯，養樂多在乳類市場顯得特別另類。養樂多中國從廣東起步，只推出 100 毫升紅色瓶子的低溫乳酸菌飲料，與創造了 1.5 億奇蹟的太子奶和 10 多種規格的常溫乳酸菌角逐市場。
養樂多2002年進入大陸市場時，光明、伊利、蒙牛、維維、三元五家的營業額，幾乎佔了乳品市場份額的一半，養樂多依靠乳酸菌飲料在巨頭的市場夾縫裡創造了一個品類奇蹟，至今養樂多已在中國內地的冷藏乳酸菌市場中佔據近6成份額。
2011 年，憑藉單品戰略，養樂多在為數不多的 28 個城市，覆蓋率不足對手的百分之一的情況下，銷售額一舉突破 20 億元，坐穩低溫乳酸菌市場的龍頭。
為了制約野蠻生長的養樂多，蒙牛和伊利不約而同地瞄準養樂多的命門：產品單一，規格單一，訴求單一。同樣在 2011 年，蒙牛推出低溫乳酸菌飲料優益 C，伊利緊隨其後，推出每益添。中國乳業品牌奉行快時尚式的營銷法則，以產品的快速更新來製造市場的新鮮感，塑造自己在市場的引導者形象。
“尤其在蒙牛、伊利等全線多系列產品同時銷售的情況下，養樂多系列產品顯得十分單一，對消費者的吸引力和產品的市場競爭力就會顯得較弱，並不存在很大優勢，這會使養樂多在三四線城市的擴張面臨困境”福滿家超市的銷售經理對投中網表示。
由於乳酸菌飲品行業的准入門檻低、供應商多、自主研發相對容易造成三四線城市的乳酸菌飲料品牌眾多，品質、價格良莠不齊。這一點從側面也凸顯出行業競爭之激烈。
為了形成競爭差異，針對養樂多單一的代田乾酪乳桿菌，蒙牛和伊利增加保加利亞菌、嗜酸乳桿菌和雙歧桿菌等菌種，對養樂多實施群菌包圍戰術。同時，針對養樂多 70 多年不變的“每瓶含有 100 億活菌”的概念，故意將包裝打上更高的“300 億活菌”標誌。
多年來，養樂多都沒有調整過價格，5 瓶裝的賣 11 元，相當於一瓶 2.2 元。蒙牛和伊利瞄準這一點，緊緊咬住養樂多的 2.2 元，把價格定在 2 元或者更低，大打價格戰。蒙牛和伊利的參戰，攪活了乳酸菌飲料這塊被忽略的市場。
從 2014 年開始，娃哈哈、美樂多和好彩頭等企業，紛紛拿出 100 毫升常溫乳酸菌產品，參與到這場爭奪乳酸菌飲料市場的戰爭中來。
養樂多絲毫沒有動搖，不但不增加新產品，2.2 元的零售價也是鐵板釘釘，對於對手們包圍式的多菌種策略，養樂多策略也是他強任他強。
去過日本養樂多總部都知道，它的產品涵蓋常溫液態奶、低溫酸奶、低溫益生菌、奶粉甚至黃油等數十個品種，但無論是在韓國還是在臺灣，都見不到這些產品。在日本，養樂多沒有雪印強大的技術資源；在韓國，沒有南陽乳業強大的產品組合力；在臺灣，不如味全強大的資金資源；在內陸，也不如蒙牛和伊利強大的草原文化。但是養樂多還是成功了，它執拗一個道理：在浮躁的工業和信息化時代，專心琢磨一件事，打磨一個產品，做一個行業裡的領袖。
行慢致遠的品牌標杆
如果你問一位乳酸菌的渠道經銷商，如何看待養樂多？答案會是：養樂多是一個長線產品，內陸的乳酸菌飲料更像是短線產品。在這個講速度的時代，跑快點就意味著能贏得注意，贏得覆蓋率，贏得銷售額。
蒙牛只用了十年就把產品鋪到全國每一個鄉村，伊利只用了五年就佔據中國所有的超市終端。與對手們相比，養樂多的速度是最慢的一個，到今天也只是掌握了 28 個市場，不足別人百分之一，城市之外，籍籍無名。但是，它在日本沒有被打敗，在韓國沒有被打敗，在臺灣地區和香港也穩站了 50 多年，養樂多的戰略並不是要幹掉對手。
在別人都在忙著推新產品、擴充渠道的時候，它堅持一個瓶子，一支特別的隊伍，精耕一個有限的市場。對於養樂多而言，在中國市場打好銷售基礎仍是最重要的，“養樂多隻有 0.5% 的市場佔有率，但中國有 13 億人口。”但中國企業不這麼認為，儘管他們是乳酸菌行業的後來者，它們天天忙著打敗消費者，參與商業競爭，搶佔市場佔有率，拼得你死我活。
為了謀取更大的銷售，價格戰就成為殺向對手的最後武器。伊利每益添從 2014 年起就開始了“買一送一”、“買二送一”、“第二件五折”的銷售競爭，蒙牛優益 C 隨即也跟進“買一贈一”的促銷大戰。
無情的競爭壓力逼迫大批乳業品牌走上片面依賴價格競爭策略的道路，中國乳酸菌市場毫無懸念的陷入了內陸品牌固有的宿命。
價格戰的背後是蔓延到上游資源的價格壓榨，2008 年發生奶業危機事件，2010 年再次發生三聚氰胺事件，都是由這種沒有底線的混戰造成。在中國乳酸菌飲料傷害自己的同時，養樂多卻逆流而上，利潤增長率一度超過 30%，坐穩乳酸菌飲料第一的交椅。
許多研究者認為，如果養樂多想要超越中國內陸任何一家乳企的規模，絕不是一件難事。
只要養樂多願意，它可以一夜間鋪開渠道，豐富產品，具備銷售額超過 500 億元的能力。
當然，關於養樂多還有許多有趣的故事。比如，養樂多每瓶的容量為 100 毫升，因為仰頭喝一口約為 30 毫升，人們在 3 口左右就可以喝完一瓶養樂多。比如，養樂多已經成為一種新的味形，有數十種以養樂多作為原材料的食物，比如檸檬益力多、益力多牛油果奶昔，它們甚至被端上米其林餐桌。又比如它因為普通話和粵語對“yakult”音譯的不同，在珠三角地區商標為“益力多”，在上海以及長三角地區則以“養樂多”的商標。
市面上也有不少打“活性乳酸菌”概念的產品，如伊利的“每益添”、蒙牛的“優益C”，還有味全的“活味乳酸菌飲品”等均有推出乳酸菌飲品，乳酸菌含量、口味選擇、容量選擇等五花八門，可養樂多還是好好地活在市場上。
養樂多的爆款策略使養樂多在市場佔有率上具有絕對優勢。養樂多是最早定位“活性乳酸菌飲品”的品牌，此後就牢牢佔據了這一品類，堅持產品不升級，包裝不變化，成功地讓消費者認為：養樂多=乳酸菌飲料。這種穩紮穩打的策略，先聚焦爆款，牢牢地佔領消費者心智，讓小紅瓶的形狀+乳酸菌保健的概念，成為養樂多最有力的競爭武器，在群眾基礎和市場認知足夠強大的時候，才推出其他產品。
擴充產能，進軍三四線城市
近些年，養樂多業績呈現輕微放緩的趨勢，數據顯示，2018年10月至2019年3月，養樂多每個月的市場份額依次為59.8%、62.9%、62.6%、62.8%、63.2%、63.1%，呈現微增長。對此，養樂多方面表示由於生產能力導致供應短缺，致使促銷力度減小以及銷量放緩。
因此近兩年養樂多不斷擴充產能，想通過下沉市場保持市場佔有率。近日，養樂多佛山新工廠竣工，正式成為養樂多在廣東地區的第三家工廠。不久前，養樂多無錫工廠第2棟廠房也竣工。長江商報記者梳理發現，若兩處新工廠投產，養樂多在中國的廣州、上海、天津、無錫、佛山等5個城市擁有6處生產基地，最大生產規模可達1420萬瓶/生產日，是2018年日均銷量752.6萬瓶的2倍有餘。
如此大的供應量會不會導致市場供大於求的狀況出現？這是值得注意的問題。從市場分佈來看，自養樂多進入中國大陸市場，主要在一二線城市進行售賣，但近年來銷售業績增速緩慢，養樂多便轉戰進攻三四線城市。此次佛山新工廠的開設原因之一就是為三四線市場開拓儲備產能。
當其他品牌都在擔心品牌形象老化，競品如潮，產品不夠豐富時，還在主攻單一產品的“佛系”養樂多，其十足的戰略底氣讓人心生敬畏。如激烈的市場背景下，養樂多既不對產品進行升級換代，又不增加新產品，在競爭激烈的市場中選擇下沉市場，擴張產能的方式真的明智嗎？
記者走訪一些零售超市看到，較為暢銷的養樂多系列產品主要規格在100ml每瓶，每五瓶包裝成一組售價11.7元，同類比較暢銷的產品，蒙牛優益C規格340ml每瓶，零售價6.5元/瓶，味全活性乳酸菌飲品435ml每瓶，零售價格為6元，伊利每益添原味乳酸菌飲料350ml每瓶，零售5元/瓶，其他規格大小相似的娃哈哈、胃動力等乳酸菌系列飲品價格均低於養樂多，這對於三四線城市追求“性價比”的消費者來說，並不是最受青睞的選擇。
結語
據BBCResearch公司預測，到2020年中國含有益生菌產品的市值將達到500億美元(摺合人民幣3000多億元)。
根據養樂多官方公佈的數據，養樂多2002年進入中國大陸市場初期，每天大約銷售6萬瓶，到2018年已經增加到了750萬瓶。也就是說，在中國的大陸市場每1分鐘就有5200瓶以上的養樂多被買走。養樂多龐大的市場份額，簡單極致的產品管理，真的讓每個乳企豔羨。
從1935 年，代田醫生在福岡市設立“代田保護菌研究所”開始賣養樂多至今，雖然中間一度因為二戰致使原材料上漲而中斷，但這家企業卻一直沒有倒閉，而且活得非常滋潤。
在乳酸菌市場競爭日趨激烈的形勢下，養樂多到底憑什麼以一個小紅瓶佔領中國乳酸菌市場的呢？85歲的養樂多還能繼續“潮”多久？這些話題本身都很勵志，也常引發追求速成的國人深思。
憑藉數十年不變的 100 毫升紅色小瓶子，獨特的“養樂多媽媽”配送隊伍，以及日本企業我行我素、不疾不徐的工匠精神，讓 85 歲的養樂多創造奇蹟，百年企業夢也近在咫尺。賽跑競爭的邏輯是，打敗對手馬上會有新的對手出現，最後打敗對手就成了目的，打敗別人的人最終也會被別人打敗。而養樂多似乎與世無爭，卻又很多同行業競爭者，而他們似乎都沒有養樂多品牌的那種氣質與高度。
相比之下的現今中國，十幾二十年的品牌比比皆是，而百年積澱的品牌卻屈指可數。中國企業家做百年企業的情結不缺，但大家卻更願意做一些急功近利的事情，缺少一份做品牌的踏實和堅守。
世界41個國家裡，創業史在200年以上的企業共計有5586家，其中半數以上集中在日本，其次是德國837家、荷蘭222家、法國196社。在日本，創業1000年以上的企業有5家，創業500年以上的有32家，創業200年以上的有3146家。
日本東京商工研究公司2017年《全國老字號企業調查》統計，日本百年以上企業共有3.3萬家，佔世界百年企業總數的一半以上。
日本長壽企業如此之多，原因就在於很多原則和精神能得到非常好的傳承。養樂多的長壽，和多數日本百年企業一樣，懂得放棄與堅守，信奉厚積薄發，這是一種捨得與生存的智慧，蘊涵著知進知退、適可而止的辯證法，這對於大多數“撈一把就死”的中國企業而言是非常值得敬畏、學習和借鑑的。
