職場宇虹
毅中海，專注分享職場領域。
巧的很，上週五剛剛和同事做了一場供應鏈管理對企業發展影響的內部分享，在此把核心理念提煉出來奉獻給大家。
以下為乾貨部分（不廢話）
1，什麼是供應鏈？
大家可以網上去搜概念，大同小異，總結如下：
圍繞核心企業，通過信息流，實物流，資金流的控制，經過原材料採購，計劃倉儲，生產加工（某些企業可能不涵蓋，如代理商），庫存管理，通過銷售網絡，將產品送到客戶手中。
核心是：信息流，實物流，資金流
不難理解，供應鏈是一條增值鏈，是企業生產經營活動按照流程進行的提煉，從而反應到信息化中的信息流與財務記賬打款的資金流中。
2，那麼，什麼又是供應鏈管理呢？
顧名思義，供應鏈管理就是對供應鏈的管理，這話絕對錯不了，可是，怎麼管理，什麼方法，誰來管理，目標是什麼等問題接踵而來。
大家先看下圖理解一下（極其簡單的框架）：
管理內容鎖定：對採購計劃，生產計劃，計劃倉儲，經營計劃的管理。
細分模塊包括圖上等等。
工具包含：決策樹，建模分析，物流管理（如最短路線）等，本文不在這兒做深入。有需要了解的，可以網上搜索供應鏈管理/工業工程專業書籍等
3，因此，供應鏈管理的核心是什麼？
是企業在生產經營活動的各模塊中加入精益管理理念，使用精益管理工具對各模塊以最優配置解，達到降時，提效，去除非核心作業內容的最終目標，並圍繞滿足銷售與產品配置的目標，平衡各模塊間的工時，用料（流水線優化），以確保企業資金流充裕。
4，那麼，供應鏈管理的發展方向是哪裡？
a，工業互聯網，是最貼合供應鏈管理的發展，簡直就是絕配，就是為供應鏈管理而生（當然，供應鏈管理只是工業互聯網的其中一個方向）。
通過信息化與智能化方式，更加簡潔的完成採購，生產，倉儲，經營的活動，同時通過設備和控制終端及總控系統埋點方式，完成基礎數據的採集，並根據各模塊管理維度的不同，建立不同的數據分析和預警模型。
舉例：製造業某家生產鍵盤的工廠，使用機械手臂精準定位座標，代替人工重複性作業，同時流水線中增加噴碼，對每個鍵盤零件進行一對一標記，此時採集鍵盤零件信息，當庫存管理系統提示庫存已達上限預警時發送信息待辦至管理員處，管理員調整生產計劃，流水線切換成配件2的生產。
同樣，生產匹配訂單，當訂單要求發貨日期的前兩日對訂單對應的生產任務進行加急提醒，生成管理員待辦任務，由管理員調整生產任務完成。
等等吧，案例有很多，且有部分已經實現，在這裡不一一枚舉。
b，數據預測
結合大數據，對往年市場行情，原材料價格，生產週期，投入市場反應進行評估，這個方面目前受兩方面制約，一個是數據量很難累計到大數據建模的數量，另一方面是預測模型需要大量的訓練，因此，非短時間可做。
創作不易，留下你的贊支持一下吧
毅中海，專注分享職場領域。
毅中海的產品進階日記
隨著社會分工越來越細，越來越專業，所以企業之間的競爭，在一定程度上演變為了企業之間供應鏈之間的競爭，大型製造業尤其如此。本人在一家銷售額近1000億的大型製造企業負責過供應鏈管理，在這裡分享下心得:
1.明確供應鏈管理的核心。所有的動作都需要圍繞核心進行，那麼什麼是供應鏈管理核心——成本、高效(及時)、優質(質量)、服務。對供應鏈的管理手段有很多，各種信息軟件，各種管理控制，但其核心不變，就是對供應鏈上的上下游企業圍繞著這些核心進行；
2、對供應鏈的管理要因地制宜。比如豐田之所以能夠準確話生產，精益生產獨步全球，一方面其自身生產節奏及管理做的比較好，另一方面也得益於其供應鏈的獨特管理。所以，要結合自身企業的特點，找準和上下游供應鏈最佳的結合點。
3.要有對供應鏈管理的手段和工具。企業之所以發展壯大，一定是有一套規則在執行，這就要看具體企業規模的大小，畢竟“客大欺店，店大欺客”得叢林法則恆古未變。如果我們是大公司那就需要一套大公司的管理工具和方法，如果我們是中小規模公司，那就需要有一套中小企業的工具方法。但有一點不變，處理供應鏈之間的企業關係一定是本著共贏原則，除非不想長久玩下去了。
4.要有專業的人才。再好的戰略部署及規則也需要人去執行，所以一定要時刻培養和培訓專業的供應鏈管理人員。
當然，我在這也不一定說的非常全面，這是在這個行業實際經歷的，希望有所幫助，後期大家可以關注相互交流。
譚談管理中的那些事
宇虹，您好！很樂意有機會回答您提出的問題。僅供參考。
其實您的問題在某些方面應該是怎麼管理需求方和供應商的關係，應該建立何種關係才能有效的控制供應鏈的順暢。我總結如下：
需求方與供應商之間的關係形式？應該建立和培養何種關係有益於問題的解決？
供應商與製造商之間的合作關係可分為競爭性關係和雙贏關係，對立雙方有時存在博弈關係，雙方都不願作出實質的利益讓步，雙方屬於典型的競爭性關係。製造企業與上游供應商建立長期的戰略合作伙伴關係對企業長期發展具有不可替代的作用，供應商與製造商雙方只有著眼於長期的共同發展，建立一種以合作和信任為基礎的戰略合作伙伴關係，才有可能使整條供應鏈以最低的成本向顧客傳遞最優的顧客價值，進而提高整個供應鏈的價值增值能力，以增強所在供應鏈的競爭力。
解決問題的有效舉措是實行縱向一體化。對於縱向一體化，傳統的解釋是企業希望能夠保證投入品的供給穩定，維持原有產出市場份額。但是，更為深層的含義在於保證供給和市場份額。這意味著企業不能以市場出清的價格購買到投入品，或不能以市場出清價格賣出最終產品時，縱向一體化可以有效地彌補這一不足。 通過實施縱向一體化，有效避免市場化帶來的價格波動，從而增強企業抗風險能力。
供應鏈中的任何企業既是上游企業的客戶，又是下游企業的供應商；可以說，與供應商的合作對於企業來說是非常重要的。處於下游的製造商與處於上游的供應商之間歷來都是短期競爭性的對立關係。對製造商而言，為了有效地降低產品生產成本，以降低產品的市場價格，進而提高企業及其產品的市場競爭能力，它們總是通過各種方式極力壓低原材料和零部件的進貨成本；同樣，對於供應商而言，利潤空間的急劇縮小迫使它們使用性能較差的低價原材料，最終影響到產品質量；另外，如果供應商長期處於一種薄利狀態，就有可能調整其經營戰略，進入其他市場，長期下去，供應商原先所在的行業就會越來越集中，進而支配下游製造商。在這樣一種對立模式的格局下，製造商與供應商之間毫無合作意識可言，一方所得必為另一方所失，雙方都追求自身利益的最大化，最終導致兩敗俱傷。為此，製造商與供應商之間的競爭關係應轉向一種新的合作模式，製造商應積極尋求優勢供應商，並與之建立長期的戰略合作伙伴關係，以求雙方的共同
發展。
