時間驗證價值。
文：謝丹丹
只有退潮時，才知道誰在裸泳。換成當下，便是隻有危機來時，才知道誰備了過冬的棉衣。
首屆“中國造·隱形冠軍”評選得主森鷹窗業，在疫情爆發的2月份，不僅給每一位員工按時發放了工資，還發放了1.2倍係數的獎金。同樣是隱形冠軍企業，佔據全球吸管市場最大份額的雙童吸管，在疫情期間，不但沒有降薪裁員，反而漲薪30%。
4月21日是“全國企業家活動日”，在復產復商的大背景下，由《中外管理》雜誌社舉辦的《隱形冠軍逆勢突圍線上超級峰會》吸引了眾多中小企業的關注。這場持續9個小時線上直播，其全網觀看量超170萬。山西聞喜政府更是開設了專場，組織企業集體觀看這場直播。這些優秀的“隱冠”（“隱形冠軍”的簡稱）企業和專家都分享了哪些寶貴的經驗和獨到的觀點呢？
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專注主業，保持戰略一致性
據中國隱形冠軍研究第一人、“中國造 隱形冠軍”評選評委鄧地分享：德國隱形冠軍年齡的中位數是66歲。在他看來，隱形冠軍不但能扛過危機，更能扛過誘惑。隱形冠軍對於疫情之下中小企業的啟示在於：戰略取向——聚焦、專注、持續地做一件事，而不在於發展規模和速度。
“中國造·隱形冠軍”評選的獲評企業幾乎都是遵循這樣的原則。
青島海佳機械專注做噴水織機，已經八年保持全球第一的市場份額。義烏雙童吸管多年來只專注做好一根吸管，創始人樓仲平在辦公室掛著一副“以小博大”四個字。南通帽子哥富美服飾的董事長孫建華，到哪裡都帶著一頂帽子，讓大家把他和帽子產生強關聯。湖南飛沃新能源用了八年時間，把風電葉片上的預埋螺套做到了全球第一。湖南衡陽金則利特種合金的鐘長林用獨有的水平連鑄工藝，專注於電磁不鏽鋼，佔據全國半壁江山。鍾長林在分享中提到：金則利成功的核心在於精準定位——選擇做大型鋼鐵企業不願意做，不好做，小企業又做不了、做不好的差異化戰略定位，並持續地做下去。
▲鍾長林：精準定位，持續做下去
香港創業創新研究院院長、“中國造·隱形冠軍”評選評委曹仰鋒在演講中舉了西南航空的例子，西南航空核心戰略就是“低票價”，通過低票價提高客座率，並長期專注核心業務，保持戰略一致性，這有助於企業獲取一致的資源和能力。
晨光生物是工信部認定的“單項冠軍”，在植物萃取領域，晨光生物已經有四個單品做到了全球第一。在董事長盧慶國看來，每個企業都要有自己的主營產品，持續做精做強，持續地做，一年兩年三年看著不明顯，五年十年甚至在更長的時間裡，企業的優勢就會更突出。
在首屆“中國造·隱形冠軍”評選得主邊書平看來，森鷹最大的成功在於在戰略上一直專注、聚焦於鋁包木窗行業，在戰略上沒有犯太大的錯誤，沒有過多的選擇。戰略的選擇是由什麼決定的呢？“如果把利益作為驅動力的話，企業一定很難把握住方向。因為人一旦被利益驅使，就只能看見那些看得見的東西，如果有使命驅使，就能經常看見那些看不見的東西。”邊書平分享到。
曹仰鋒和寧波諾丁漢大學國際企業管理領域李達三首席教授李平都提到了“精一”一詞，指的是在環境不斷的變化中，持續地、真誠地與自己對話，思考和確立企業的“本”，一心一意，專注而用心地立足於企業的“本”行事，並且精益求精、一點一滴領悟本身所在領域的永續之道。這是所有隱形冠軍成功的必要因素。
▲曹仰峰：長期專注核心業務，保持戰略一致性
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企業經營的變與不變
但“精一”並不指只做一件事，只在一個領域發展，而指的是忠於某項事業。
在松下中國前總裁看來：企業要堅守本心，但業務和服務必須隨時代而變化。根據對日本長壽企業的分析，現在在做創業時業務的企業不到30%，70%以上的長壽企業都經歷了多元化，主營業務都發生了變化。
泰山管理學院院長、“中國造·隱形冠軍”評選評委馬方，也呼籲企業的業務儘快轉型線上。疫情讓人們回到私人空間，線上生活成為常態。對企業而言，客戶在哪兒，企業就要到哪裡去。疫情的走勢誰也無法判斷，有可能持續幾個月，有可能持續幾年。企業家必須深刻地意識到：當前的狀態會成為常態，所以一定不能再觀望，一定不能再等。馬方建議：更多的企業做線上轉型，把採購、商務談判、交付儘可能轉移到線上。
當然，企業也要與時俱進，不斷地進行科技創新。在植物萃取領域，番茄皮過去是廢料，後來晨光生物發現番茄皮的番茄紅素很高，於是就自己埋頭研發，解決乾燥、提取、結晶的問題，十年來持續去攻克工藝、技術、設備的難題，最終成功從番茄皮裡提取了同等的番茄紅素，這項業務後來成為晨光生物一個新的增長點。
但有些理念又是不隨時代而變的。木元哲提到，例如為消費者和客戶而存在，持續提供客人樂於購買、獲得滿足的產品，無論如何初心不能變。
除此之外，企業是社會之公器，這一點也不會變。大家都很關心：日本口罩也缺，但是漲價厲害嗎？據木元哲介紹，在日本，網上個人對個人銷售的口罩價格是波動的。但絕大多數藥店、藥妝店和便利店的口罩並沒有漲價。供求關係決定價格不是經濟學中的基本常識嗎？
無視“義”，追求一時的暴利，這樣的的買賣做法，在日本的傳統思想中被認為是“惡”。用長期的眼光為客戶做貢獻是日本企業的基本理念。
還有一點是日本企業對待員工的態度。經濟不景氣的時候，很多公司會大幅度裁員。但日本企業在危機到來時，通常不會採取裁員的方式來渡過難關。在它們看來，所有的經營業績都是優秀的員工創造的，人事方針是不可以隨意改變的。
日本擁有著數量最多的全球百年企業，在百年間，企業屢次經歷了自然災害、戰爭、經濟危機，其經驗無遺對當下的中國企業具有切實的指導意義。
▲米建華：公司在風險防範上做了長期一貫的落實和執行
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穩健的經營策略
分享嘉賓之一的聯測機電為何成功地避開了這次危機？據總經理米建華介紹，因為聯測在風險防範上做了長期一貫的落實和執行。在他看來，業務的發展本身是以技術和市場驅動的，所以技術和市場的風險把控一直都是公司的重點。
首先是穩健經營，聯測機電在動力系統智能測試裝備領域生根、做發展，毫不動搖，絕對不做非相關多元化。
其次是在業務發展方面順勢而為，不斷分析和研究行業走勢。根據市場發展、科技進步，客戶需求，不斷調整業務結構、客戶結構、產品結構，在危機到來之前提前做好了大的佈局，衝抵了這次疫情帶來的風險。
第三是財務的穩定性，聯測成立18年來，很少動用銀行貸款這種短期資金，幾次大的資金儲備也主要是通過股權融資來完成的。
日本之所以擁有世界數量最多的百年企業，很大程度上也源於“穩健經營”。鄧地曾在訪問日本隱形冠軍企業時，從日本學者聽到一個詞語——“身之丈”經營，翻譯過來就是量身定做，永遠不做特別有攻擊性，特別猛烈的擴張，而是從保守、謹慎的角度出發來設計增長速度。
和當下諸多“燒錢”的商業模式相比，西南航空也有一條鐵的紀律：要求每一年都必須盈利，及時在整個行業都虧損的情況下，也要求自己必須盈利。西南航空長期將年增長率設在10%-15%之間。在20世紀90年代初，航空業虧損了130億美元，裁員超過了10萬人。西南航空在期間每年都保持了盈利，且沒有解僱一個員工。
不燒錢、大多依靠自由資金、保守擴張等都是隱形冠軍企業的顯著特徵。
▲鄧地：永遠不做特別有攻擊性，特別猛烈的擴張
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短暫機會，變成長期優勢
分享嘉賓之一華夏基石首席戰略與組織專家苗兆光，曾在調研企業的過程中發現，即使疫情當下表現良好的公司也存在一種擔憂：疫情下抓住的機會可能是短暫的。如果這種優勢一旦結束，有可能剩的只是一堆庫存。備貨的力度應該有多大，供應鏈按照多長時間去組織？
在苗兆光看來，如果按照這種“機會主義”，很難持續。如何把短期優勢變成持續的業務？提升組織能力是關鍵。
基於對疫情常態化的判斷，企業應該在獲取信息和研判的速度上、專注和投入強度、核心團隊建設、區域力量的配置、習慣線上等方面進行變革。另外，他提出了疫情期間組織管理應遵循的幾點原則：
一、激勵比考核更重要。當前業務連續性很差，管理者真正要做的事情是調動員工積極性。
二、對齊比計劃優先。看準一個機會後，其他同事能不能在資源上快速銜接上，而不是嚴格的遵照計劃執行。
三、選拔比評價優先。快速選撥出能夠捕捉機會，並帶領團隊往前衝的人，而不是去評價一個人的行為。
四、認可比命令更重要。有時候企業掌舵者也看不清楚方向。但員工一旦被激勵，管理者只需要去認可。認可可以帶動組織，從而帶動企業的發展速度。
▲山西聞喜政府更是開設了專場，組織企業集體觀看直播
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不要浪費一場“好”危機
經過這個月的反思，樓仲平意識到：危機在某種程度上是外部環境的一種劇烈變化，是一種自然規律。企業與人一樣，都是生物體，會生病，會遭遇危機。而組織的前提，是不斷適應外部環境的變化。
在危機來臨時，當別的企業都在裁員降薪，雙童卻針對關鍵崗位人才，提高30%的薪資。樓仲平希望通過加薪之後，引入更多的外部優秀人才，特別是生產一線，技術一線的管理人才。他借用丘吉爾的一句話——不要浪費一場“好”危機，危機越大，機會也就越大，真正的聰明人不會放過任何一次危機。
李平基於嚴謹的學術角度提出了“組織韌性”這個詞。其定義也著重強調企業在危機時的反彈恢復力和反思成長。有組織韌性的企業，短期能儘快恢復到原態，更重要的是，這樣的企業會反思過去存在的問題，並進一步改進，從而得到更好的成長。
“做最壞的準備，做最大的努力”。這是飛沃新能源董事長張友君在分享時的主題，它展現了當下優秀民營企業對待疫情的積極而務實的態度。疫情當下，他正在想盡一切本法降低成本，向管理上要效益，從而讓盈利能力變得更強。
疫情更加激發了他的鬥志：“飛沃要力爭把每個產品都做到全球第一，當一個企業有很多單項冠軍的時候，抵抗風險的能力就會變強。只有成為行業引領者，才有可能活得更好，活得更久。”
《中外管理》雜誌社長、總編輯楊光在卷首語《從救魚到救“漁”，從官救到自救——中小企業如何“抗疫求生”？》中寫道：自助者天助。中小企業至少要有本事活能到政府的政策能落實到自己身上。“我們除了咬緊牙拼死衝過去，除了無論如何都要活下去，沒有其他選擇！”
來源：中外管理
