交银研究在线 今天
指 导 周昆平、唐建伟
执 笔 张哲宇，黄艳斐，梁栋材
小微企业融资问题是世界性难题，而商业银行（尤其是国有行）在服务小微企业方面亦面临“社会责任”与“经济利润”的深层次矛盾，即大型国有银行一方面受国家政策与监管指标的考核任务驱动要履行反哺小微的社会责任，另一方面受股东期许与市场竞争的利润压力驱动要获取经济利润。为深入全面分析普惠金融业务，我们将为服务小微而生的民营银行与国有银行进行对比分析，通过梳理国有行和民营银行年报信息 ，认为国有银行普惠金融业务发展呈现四大特点，正在从顶层设计、战略布局、创新机制、降低业务成本和提升风控能力等方面，寻求“社会责任”与“经济利润”的平衡，逐步探索普惠业务的商业可持续发展逻辑。
一、大型国有银行与民营银行普惠金融业务的比较分析
一是普惠金融业务客户重心加速下沉但服务客群仍有所错位。国有行加大信贷服务力度。2019年末，银行业金融机构普惠型小微企业贷款较年初增24.6%，比同期小微企业贷款增速高14.4个百分点；其中五家大型银行增速更是超55%，远快于2019年初预定的30%目标。国有银行更多服务小型企业，民营银行更倾向于服务小小微、三农等长尾客户。据银保监会披露，2019年末，六大国有大型银行普惠型小微贷款户均余额介于43万到157万；而网商银行2018年末户均余额仅2.6万元，远低于行业平均水平，呈现出差异化竞争的格局。
注：网商银行数据截至2018年末，新网银行数据截至2019年6月，其他银行均为2019年全年数据。
数据来源：各银行年报，交行金研中心
二是普惠金融产品体系日趋丰富但差异化明显。国有行更重抵质押贷款。国有行（除建行、邮储外）同类型可比小微金融产品大部分需要抵押物，普惠纯信用产品额度能达到500万元，多数抵质押产品可达1000万元甚至更高，如工行的小微信贷产品贷款额度上限基本达到3000万，且几乎全部需要抵押物或质押物。而微众银行主要产品微粒贷额度仅在500元到30万元之间，微业贷也在300万元以下，且都是纯信用贷款。民营银行多为“短、急、频、快”纯信用贷款。微众银行、网商银行产品能在3分钟内实现申请、审批、到账，传统银行产品在申贷便捷度上还难以企及（详见附表）。
三是普惠金融业务盈利空间不小仍大有可为。国有银行将普惠金融作为公司、零售业务的补充，而成立之初就定位于服务小微的民营银行将普惠业务作为主营业务，故民营银行在盈利能力上尚具有一定优势。根据银保监会披露的经营数据，从ROA看，2019年末民营银行资产利润率达1.05%，且还有抬升趋势；从净息差看，民营银行资产端收益率高、负债端受益于市场利率下行，2019年净息差逐季扩大至3.74%，远高于其他类型银行。从盈利规模看，当前民营银行正处于规模扩张初期，2019年净利润达82亿元，同比大增82%。
数据来源：银保监会，交行金研中心
数据来源：银保监会，交行金研中心
四是客户下沉不一定带来不良上升。从民营银行看，普遍成立时间较短，且当前正处在宏观经济下行压力加大的背景下，不良贷款处于暴露阶段，导致其2019年不良率抬升至1%，但仍显著优于其他类型银行。诸如微众银行、新网银行依靠大数据等金融科技手段应用，2018年不良率控制在0.5%及以下水平，与银行业1.86%的不良率相比，一定程度反映出客户下沉并不必然导致资产质量下滑。从其他类型银行看，2019年商业银行在普惠客户进一步下沉、普惠型小微企业贷款快速增长的同时，普惠金融领域不良率也并未出现明显抬升，部分银行的不良率反而有所下降。如2019年农行普惠型小微贷款不良率1.37%，实现不良余额和不良率“双降”；交行不良率较2018年末下降2.15个百分点。
数据来源：银保监会，交行金研中心
二、大型国有银行普惠业务可持续发展逻辑与特色做法
普惠业务可持续发展逻辑可归纳为：强化顶层设计，锚定自身优势，在压缩业务成本与控制风险溢价之间寻求平衡。从遵循经济规律看，国有普惠金融业务需以盈利为目标的前提下，适当兼顾社会责任，总体上需符合风险定价原理（利率覆盖风险）和商业可持续原理（留存合理利润），关键是要控制好业务成本和风险溢价。同业中普惠金融做得较好的基本遵循这一业务逻辑，在业务成本和风险成本两端下功夫：要么是通过降低拓客、尽调和运营成本压缩业务成本（或导致信息获取不完全），要么是通过掌握尽可能多的信息最大程度预判客户违约率来控制风险（或导致业务成本高升）。这两者是一对此消彼长的关系，需要基于自身优势的差异化战略布局，寻求合理的平衡点。
普惠金融领先的同业都将普惠业务独立并提至全行战略高度。从各家年报披露普惠金融业务的版面安排来看，存在两种业务板块归属模式，直接影响客户定位和展业路径，进而影响其普惠型贷款业绩表现。第一种是工行、中行和交行都将普惠金融归属于公司业务板块。其展业路径主要是发挥对公客户优势作用，即依托对公客户供应链拓展上下游小企业客户，故三家银行的户均贷款余额较高（图1），但贷款余额并不算高（图5）。第二种是建行、农行、邮储则将普惠金融作为独立战略，弱化板块隶属。其发展逻辑主要是将普惠金融提升至全行战略高度，通过战略发展委员会/普惠金融事业委员会制定普惠业务发展规划、经营计划及考核评价办法等，发挥公司协同与零售联动作用，故这三家银行的户均贷款余额较低（见图1），其普惠型贷款余额位列六大行前三名，贷款增幅也较大（图5）。
数据来源：各银行年报，交行金研中心
基于自身优势差异化战略布局。国有银行拥有庞大的客户基础优势，更倾向于在存量客户中挖掘普惠金融潜力。建行依托在传统基建和住房领域“双大”（大行业、大企业）客户优势，批量服务“双小”（小行业、小企业）战略调整。农行在服务三农、做强县域的战略定位下，深化具有农行特色的“三农+小微”双轮驱动的普惠金融服务体系。中行依托跨境优势业务，积极开展中小企业跨境撮合服务，同时依托中银富登村镇银行为县域小微企业、个体工商户、工薪阶层和农村客户提供现代化金融服务。
通过创新机制强化发展动能。农行持续深化三农金融事业部改革，确定“县域和涉农”管理边界，搭建“部门+中心”组织架构，建立“双委员会+双线考核”治理机制，即双委员会是指董事会层面设立的“三农”金融/普惠金融发展委员会和高级管理层层面设立的三农及普惠金融事业部管理委员会。双线考核是指对八中心的部室考核，既考核全行条线管理情况，也考核对三农金融业务的支持保障情况。
通过拓宽服务边界分摊业务成本。通过以更低成本获取更多信息、覆盖更多客户、提供更多服务等方式尽可能降低业务成本。一是针对企业生命周期提供差异化服务。从不同发展期的分段式服务向覆盖全生命周期的持续服务，通过丰富并优化产品与服务，实现银行信贷周期与企业生产周期更匹配，不断从单一分段式服务向全生命周期的持续性服务升级，继而延长单个客户的金融服务周期。工行启动“万家小微成长计划”，针对小微企业处于不同生命周期（初创期、成长期和成熟期）的不同特点，提供差异组合的“融资+融智+融商”服务。如针对初创期企业提供结算服务以及投融资服务；针对成长期企业在初创期基础上提供财富管理和融资服务；针对成熟期企业提供定制化金融服务；贯穿于整个生命周期还可以提供科学决策和市场拓展等配套增值服务。建行在产品创新维度注重适应小微企业不同发展阶段的特征和金融，以“账户云贷”（开户即可申贷）扶植起步，通过“信用贷”（100万-300万）、“小额贷”（500万）、“成长之路”（1000万-3000万）系列产品满足小微企业从初创到成熟，从流动资金到固定用款的各生命周期多元化资金融通和交易需求。
二是扩大链式批量获客。从单户获客转向基于产业链和互联网平台的批量获客。工行以对公线上支付“工银e企付”和对私小微商户聚合收款“e支付收款码”两个重点支付业务线为切口，批量获取客户的资金流和信息流。工行还创新推出“数字信用凭据”和“e链快贷”等新型数字供应链融资产品，为产业链末端的小微企业和个体工商户服务。农行积极开展链式营销和场景营销，2019年新增合作重点供应链312条，带动上下游融资客户快速增长，普惠型小微法人有贷户突破性增长254%。三是丰富金融服务内容。对小微企业由贷款业务向综合服务转型升级。建行铺展“大普惠”格局，创新打造“建行裕农通”普惠金融服务平台，提供集智慧政务、便民事务、电子商务和金融服务于一体的综合服务平台。工行在企业手机银行端部署小微企业专区，提供理财、投资和经营管理等个性化金融服务。民生银行提出打造小微“1+1+N”客群生态圈，通过个人、企业账户和关联账户、亲情账户、伙伴账户三类账户强覆盖，推进小微生意圈贷款业务向生意圈和生活圈相结合的“结算+财富+授信”综合经营转型。通过科技赋能与开放合作提升风控能力。风控能力的提升使银行可以科学预判客户群体的违约率，一个较为确定的预期损失率能把风险溢价控制在合理水平内，从而为留存合理利润预留空间，保证普惠金融业务的可持续发展。一方面，风控之术各显所长。建行采用“信贷工厂”和“互联网信贷”双重叠加的普惠贷款模式，线下把客户经理团队拓客与标准化流水线作业的审批操作相结合，线上创新平台化获客、押品在线评估、自动审批、数字化风控等模式。另一方面，开放合作各补所需。工行持续开展“工银普惠行”活动，通过经营快贷标准化全场景API接口，与专业市场、电商平台、龙头企业构建深度合作关系，与地方政府、行业协会、工业园区等签署深化合作协议，提供将融资服务嵌入小微客户聚集的外部合作机构。邮储与宇通、蒙牛等核心企业产业链平台对接，与国家农业信贷担保联盟、人社部门合作，强化对新型农业经营主体贷款支持，与蚂蚁金服、度小满金融等多家互联网头部企业合作，助推零售信贷产品标准化和业务场景化发展。
三、推动银行业普惠业务可持续发展的建议
第一，商业银行全行上下对普惠业务的定位达成统一共识。对商业银行尤其是国有大行来说，完成监管规定指标任务是最基本要求，不能作为展业唯一驱动力。从长远看，建议商业银行应从理清职责边界入手，以优化机制为抓手，以压实相关部门责任和提升基层单位执行力为着力点，平衡好“履行社会责任”与“追逐经济利润”这一关系，在履行社会责任基础上，寻找适合自身的、能持续带来商业价值的普惠业务可持续发展路径。
第二，弱化普惠业务板块归属概念，提升战略重要性与独立性。不同的板块归属直接影响普惠业务的展业路径，普惠业务发展领先的同业（如建行、农行）均统一将普惠金融上升至全行战略高度。
建议商业银行强化普惠金融管理委员会对普惠业务的直接管理力度，定期向普惠金融发展委员会汇报，弱化板块归属管理概念，真正举全行之力发展普惠。第三，从牵头部门、协办部门与执行单位三个层次理顺职责边界。大型银行都已按政策要求建立普惠金融事业部进行专业化经营，体制上看商业银行尤其是大型银行优化提升空间有限，下阶段应在厘清部门职责和创新机制上下功夫。一是明确普惠部的牵头部门职责。全行普惠各项监管指标由总行普惠部统一对接监管，并将对任何一类普惠监管指标不达标负全责。按照“总行主建，分行主战”原则，突出总行普惠部管理督导职能，强化产品研发、渠道建设、风险管理、统计核算、考核激励等职责，为分行输送枪支弹药。二是压实相关协办部门的普惠展业责任。建议在公司部及公司板块考核、个金部及零售板块考核中单独明确设置普惠金融监管口径任务指标，并独立考核，提升不同条线、不同部门、不同层级的业务协同能力。
三是提升基层单位执行力。建议将普惠业务发展情况纳入网点综合化转型考核体系，并重点关注网点普惠业务覆盖率、网点普惠客户增长率、普惠业务资产质量等指标。第四，以客户为中心延展服务半径，实现降本增效。建议商业银行：差异化产品设计。要根据不同行业的小微企业提供差异化产品与服务，做到银行信贷周期与企业生产周期相匹配。扩展服务内容。以小微融资服务为切口，向支付结算、财富管理以及其他非金融服务延展，围绕普惠型客户打造生态服务，提升客户粘性。进一步发挥与零售板块的联动作用。通过健全客户经理考核和资质认证体系，鼓励零售客户经理交叉持证，一专多能，将全行产品线打通、全产品计价打通落到实处，真正做到全行全员做普惠。夯实物理网点作为线下服务的触角作用。提升全行网点普惠业务覆盖率，以网点为支撑，助力“线上+线下”的渠道打造。
第五，积极拓展外部合作，控制风险溢价。缓解小微企业融资难关键是如何帮助银行以更低成本获取更多信息、有效覆盖更多客户，从而降低业务成本、风险溢价。建议商业银行从全行层面统筹规划合作对象，共享合作红利。一方面，积极与互联网公司、政府开展合作，丰富数据维度和融资场景，通过完善动态评价机制，建立“有进有出”合作模式，让合作真正产生商业价值。另一方面，要在全行内部，打通并整合有小微企业背景的零售客户数据、核心企业上下游客户数据与普惠型客户数据信息，提高客户数据的可用性。同时建议，优化智能风控模型与工具，完善数据驱动的全流程风险管控体系建设，提升大数据风控的精准度与效率。
注：微众、网商和新网银行2019年年报未发布，表中数据为2018年数据。
资料来源：公开资料整理
