唯品會抗住了疫情按下的暫緩鍵。
昨唯品會披露了2020年第一季度財務報告：財報數據顯示，唯品會第一季度淨營收達188億人民幣（約合27億美元），GMV達289億人民幣。
根據國家統計局數據，2020年一季度服裝鞋帽、針紡織類商品零售總額同比下降32.2%，化妝品零售額同比下降13.2%。以穿戴、美妝為核心品類的唯品會也受到一定影響。
但唯品會在Q1依然凸顯了較高的運營水平，淨利潤達9.861億人民幣，也就是說，到目前為止，唯品會已經實現連續30個季度盈利，“盈利長跑”紀錄再次刷新。
Q1的總訂單量也抗住了疫情期間穿戴美妝大盤下滑的壓力，逆勢上漲。
這下，不僅“唯品會流量見頂”的說法不攻自破，更展現出了唯品會疫情之下強勁的韌性和爆發力。
在疫情的影響下，唯品會如何做到十年盈利長跑不間斷，連續30個季度盈利？
唯品會的穩定而獨特的打法，或許正藏著疫情後的崛起之道。
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疫情之下，盈利依然強韌
通觀下來，全盤穩健，盈利能力強韌，是這次財報的核心關鍵詞。
“儘管2020年第一季度新冠疫情對中國經濟及消費整體帶來衝擊，但我們很高興看到本季度業績依然堅挺。”這是唯品會董事長兼CEO沈亞對公司一季報的評價。
疫情的衝擊下，電商面臨了非常大的挑戰，需求端的消費者習慣、大眾的消費意識也將重塑，對產品品質的訴求上升。
唯品會將這些挑戰一一克服，並將挑戰變成了競爭力——
從財報中可以看出，2020年第一季度唯品會的關注點不再是對手，而是如何守住自身的優勢，實現盈利。
那這份財報有什麼亮點呢？我們一起來劃個重點。
財報顯示，第一季度按照非通用會計準則，唯品會Q1歸屬股東淨利潤為9.861億人民幣（約合1.393億美元），同比增長20.8％；
按照通用會計準則，歸屬股東淨利潤為6.848億人民幣（約合9670萬美元），去年同期該數據為8.723億美元；毛利潤達36億人民幣（約合5.108億美元），去年同期該數據為44億美元。
從近來幾家互聯網科技企業發佈的一季報看，像蘇寧、美團都現虧損，拼多多虧損更是創下近幾個季度的新高，唯品會在一季度還能實現盈利，確實難能可貴。
就在唯品會發布財報後，股價在盤前交易中一度漲超7%，這也從側面反映出市場對唯品會持樂觀態度。
總的來說，疫情在一定程度上影響到了唯品會的經營財務數據，但用戶基本盤和用戶質量並沒有動搖，隨著疫情得到控制，服飾品類消費回暖，唯品會在營收和毛利率上都有望回升。
唯品會創始人兼 CEO沈亞表示，五月以來看到業務正在全面復甦，並有信心繼續在核心品類向消費者持續提供優質商品。二季度唯品會有望實現營收同比增長0~5%，逐步回到增長軌道。
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唯品會的三大增長之道
對於電商平臺來說，實現盈利已經不是件容易的事兒，但連續30個季度持續盈利，很難。
唯品會是怎麼做到的？
特賣零售業務具有抗週期性，讓唯品會擁有了三大增長之道：
1. 強大的供應鏈網絡
要知道，沒有強大的供應鏈和穩固的品牌合作關係，很難支撐起電商平臺的模式運轉。
唯品會擁有天然的電商基礎設施優勢，更直白的講，他在服飾穿戴核心品類有著很深的護城河優勢。
對品牌來說，唯品會做的不單單是單純的流量分發，而是升級到更多的關注與品牌的協同增長，為品牌提供清晰的差異化定位，幫助這些品牌找到傳統模式之外的第二條增長曲線。
而對唯品會來說，無疑加強了與品牌間的信任，獲得了超強的供應鏈的供貨體系。
2.強悍的選品實力
搞定供應鏈之後，唯品會又通過“買手製”搞定了選品。
在很長時間內，唯品會是唯一一家以買手遴選品牌來管理供應鏈的國內電商，這意味著唯品會的選品不是自嗨，而是很清楚用戶想要什麼。
唯品會在10餘個國家和地區組建買手團隊，有1700餘名買手，其中海外團隊裡95%以上為資深外籍買手，買手們大多在國外知名零售百貨或品牌有過工作經驗。
這些買手團隊，被拆分為女裝、男裝、箱包，以及現在延伸至與消費者相關的其他品類，如美妝、唯品國際、母嬰等十幾個專業工作組，從目標品牌商的貨源中搜索商品，選中“尖貨”。
3.極具性價比的玩法保證
為什麼一定要用“特賣”模式銷售好貨？
最簡單的原因是，這是一個多方賦能的好事兒。
近幾年，在消費領域聽到最多的就是傳統品牌的下滑與轉型，而只要在下滑、在轉型，就意味品牌有大量的庫存商品產生。在庫存壓力之外，品牌還有提高週轉的需求。
去年圍繞“品牌特賣”這一戰略，唯品會先後推出“唯品快搶”、“最後瘋搶”等折扣特賣頻道。唯品快搶，是大特賣體系中的單品特賣流量擔當；而最後瘋搶，聽起來似乎更瘋狂，發揮品牌超高的性價比，幾乎所有的品牌都是3折封頂。
通過特賣，唯品會在上游改造供應鏈，提供連貫的商品生命週期解決方案，幫助品牌找到傳統模式外的第二條增長曲線。
這些不斷翻新的玩法，同時也刺激著消費者的購買熱情，讓唯品會保持了高活躍率和復購率，在下游為用戶提供高價值商品，滿足他們對品牌和品質的需求。
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唯品會的“秘密”：聚焦與專注
這次疫情對所有企業都是一次考驗，考的僅僅是“活下來”嗎？絕對不是。
考驗的是一家企業對自我修復和調節能力，有沒有自己的“免疫”系統，能夠回到健康狀態；更考驗的是對未來的態度。
在大多數的行業虧損很嚴重的情況下，唯品會能迅速調節，得益於兩個關鍵詞：
一是聚焦。
在唯品會創始人沈亞的定義裡，“唯品會很清楚地知道自己是誰，自己有什麼，能做什麼。這些年來，我們一直在探尋出自己真正應該堅守的平臺價值——聚焦品牌特賣。”
聚焦品牌特賣給唯品會帶來的改變非常明顯，而且這種改變是用戶真真切切能感受到的。
比如，去年雙11開始，唯品會就取消了優惠券、購物津貼，直接給消費者呈現折扣底價。
這次疫情期間，不少電商平臺都受到了物流的影響，而唯品會與順豐的戰略合作確保了疫情期間運力穩定和高效。另外，唯品會在2019年Q4推出的付費會員折上9.8折、88免郵等多項舉措收效良好。
最重要的是，疫情過後，因為消費者的消費決策也更趨理性，更在意性價比，更願意為優質的深度折扣商品買單，這與唯品會聚焦好貨的戰略可以說是不謀而合。
聚焦守住了唯品會的護城河，也增強了用戶的粘性，這也是唯品會復購率一直居高不下的秘密。
第二個關鍵詞是專注。
不得不承認，唯品會是家極其有剋制力，極其專注的公司。在其他平臺還在把盤子越鋪越大的時候，唯品會決定專注在服飾穿戴品類，把擅長的領域做到極致，成為這一品類的專家。
專注能有多大力量？
為了能更好地實現唯品會對產品質量的把控，唯品會已與全球累計超過20000個品牌建立了友好、穩定的合作關係，並且唯品會堅持全自營模式，除自營貨品、自營倉儲、自營物流，唯品會會對每一個正式合作的供應商進行實地考察，從產品供應鏈的源頭把握產品的品質。
除此之外，唯品會花費了近一年時間、投資超過一億元佈局了完整的檢驗體系，並聯合第三方機構給每件商品投正品保險。
唯品會還積極響應國家品質電商行動，推出了“正品十重保障”、“品控九條”、“正品鑑定天團”等一系列正品保障措施。至今，唯品會已經擁有近一千人的品控團隊，品控標準也更嚴格。
業務的專注是其一，更重要的是戰略的專注，讓唯品會形成了區別於淘寶和京東的差異化競爭，不與巨頭正面廝殺，尋找新的增長點。
換句話說，品類眾多是淘寶天貓的特性、品類高是京東的特性、便宜划算是拼多多的特性，那“品牌特賣”就是唯品會的特性。
選擇一個痛點，是用戶真實的痛點，把痛點做透，把痛點解決，就能創造很大的價值。
而這次的防疫之戰，唯品會模式正迅速發揮著優勢，也給企業的自救提供了一個很好的範本，解決用戶的痛點，給用戶真正差異化的服務，人格化的權益。
作為一家成立10年的平臺，在困難時期，唯品會願意與商家站在一起，提供全鏈條的庫存解決方案；堅持好貨戰略，一如既往為用戶提供好產品。
這是唯品會的增長之道，更應該是每個電商平臺的使命與責任。
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