干餐饮这行，当一个事必躬亲的老板是非常累的。如果员工总带不出来，老板就得天天拴在店里，一离店运营就有隐患，大事小事都解决不好。甚至交代下属做的事，还不如自己做省时省力。
如果能在店里能提拔出几个得力的助手，既让人省心，又能有业绩多赚钱，老板也可以节省很多精力。
所以在餐厅管理中，老板们千万不可忽视对骨干的培养。
一、正确培养骨干员工，才能更好解放老板
有一位店长，管理着500多平的店面和十多名员工，每天连轴转，既要接待顾客，检查后厨工作，还要对员工服务进行培训，于是他急需一个副手为他分担工作。
我们知道做服务行业，颜值和形象是很大的加分项，于是这位店长高薪聘请了一个漂亮的女生并破格提拔她为副店长，交代给她的工作主要分为两点，其一是联络顾客，维护关系，积极让新顾客变成回头客；其二是吸引顾客多办会员。店长认为，如果在顾客就餐的时候有一个漂亮的女生给顾客送菜送果盘，再热情积极一些，那么留客的成功率将事半功倍。
然而遗憾的是，副店长并没有利用自身的天然优势达成店长交给她的任何业绩，哪怕是店长亲自教给她引导话术，多次亲身展示，这位副店长都没有领悟到该如何去做，而是把关注重点放在如何推卸责任上。最终，老板不仅开除了这位副店长，而且再也不打算招类似的岗位了，店中的事情还是不得不亲力亲为。
看到这，你认为问题出在哪里呢？是人岗不匹配，还是培训工作不到位，还是什么原因呢？
有的时候，老板们往往认为员工管理的核心在于薪资，只要“钱到位”，员工就一定会优秀。诚然，薪酬会是很大的驱动原因，然而实质上，想要培养一位优秀靠谱的副手，要考虑的影响因素非常之多。
所以，这便是餐饮老板学会正确培养员工的必要所在。培养出一个优秀员工，不仅仅是薪资决定的，优秀的员工能接受并认可你的理论和价值观，与餐厅共成长。
驯马很贵，不驯更贵。只有把员工成熟地带出来了，老板才能脱开身，省精力的同时还能多赚钱。
二、如何更科学地培养得力助手
培养的本质是引导员工释放潜能，其目的在于帮助下属，使其超越现在的工作水准。
很多餐饮老板在提拔信任的员工作为基层领导时，往往很放心地表示：“没问题，你肯定能做好，你可是我们部门的业务骨干呢。”但是他们忘了，业务能力好未必就能当好领导。
从员工到基层领导，从接受指令到发出指令，职位的变化对员工心态和能力的要求都会提高，老板们要尤其关注骨干员工的“过渡期”，对其进行新岗位培养和指导，以增强他胜任新职位的能力。
其一是帮助骨干员工正确认知，工作内容即将发生的三大转变：
1.帮助他了解新业务。即下一阶段承担的工作将比过去更准确、更快捷。例如：随着对服务程序的调整及培训，前厅服务员在同等服务质量情况下，从原来的同时为3桌顾客提供服务，增长到4桌。又如：外卖部的领班通过对外卖工作程序的调整，使属下送错菜、少送菜等事故发生率从以前的每周3次，减少到现在的每月1次或者不发生。
2.帮助他调整工作态度。即他需要处理过去所不能处理的工作。例如：新的店长或主管上任后，对基层员工进行指导，使其从原来的餐中服务，协助撤台工作，逐渐能够独立完成整个接待任务。其中这些过程需要你指导店长，店长指导服务员，做到层层递进，上传下达。
3.帮助他制定工作目标。不仅包括你对他的工作目标，也包括他对下属的工作目标设置。此外，得力骨干对待工作的态度要比过去更积极（包括对所承担工作的责任感，与同事的协调与合作等）他们完全可以发挥自己的业务专长，进一步培养下属员工。而老板要做的是，帮助骨干在制订目标时杜绝“大概就可以”之类的直觉、猜测、主观臆断的模糊目标，制定层次清楚、目标明确的培养目标。
其二是帮助骨干员工摒弃三种不良意识：
1.只满足过去，没有意识到自己所掌握的工作方法正在落后；
2.躺在过去的功劳簿上，观念和工作水平没有随着职务的变化而更新；
3.”倚老卖老”的思想导致工作实力没有进步。
培训“业务老手”时应让他们懂得：想要在任何时候都是“老手”，就不能沉迷于过去的荣誉和成功，要时刻根据岗位所赋予的责任进行工作和学习。你还可以根据不同任务的指标检查他们，以帮助和提醒他们快速适应领导工作。
综上所述，您对培养得力员工是否已有一个雏形？然而，说起来容易做起来难，管理的过程千头万绪，又该从哪里入手，怎样制定培训计划，及对结果进行复盘呢？
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（图片来源：搜狐网，有侵权请联系删除）
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