文：潘老师 有趣、有料、有态度，
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导读：
一部电影《中国合伙人》可谓是炒热了创业和合伙人的概念，也让故事原型新东方三驾马车俞敏洪、王强、徐小平三人的故事又一次被炒热。现在不再是一个人打天下的孤胆英雄时代，没有那个创业者可以掌握100%的股权。然而针对股权分配的矛盾常常导致合伙人最终决裂，甚至旧合伙人与新合伙人的冲突。新东方从早期一直平稳走到现在，这与俞敏洪高超的股权分配技巧分不开。
新东方俞敏洪
俞敏洪亲自讲述新东方的合伙人历程
我们合伙的时候通常想的比较简单，我们三个人一起合伙，一个人拿33%的股份，合起来变成100%，我们一起发财。一年以后，你会发现有的人干的活多，有的人干的活少，这个时候怎么办？这个时候你一定要有一个机制，必须要有一整套考评机制，说明这些合伙人和合伙之外的人，到底怎么确认他们的业绩。
合伙人在一起，大家平起平坐，很容易出现不符合现代企业管理规范，大家互相抢的是面子，而不是抢着该怎么做事情的问题。这些种种问题，到最后大概花了4年的时间才解决掉。当然解决到最后的结果是好的，我们变成了一个确确实实的股份制公司。当时我已经意识到了，如果这些人在内部打的话，最后会干不下去了，因为合伙人之间形成一个封闭系统，把其他有才能的人排除掉，所有的利益都先占了，其他有才能的人进来没有利益。
资料：新东方
新东方在分股份之前100%都是我自己的，分股份的时候，新东方的净资产有1亿人民币，因为这1亿人民币都是我的投入，他们真的没有投。如果把股份分给他们，无论如何把这个钱给我吧。比如你拿10%，给我1000万，很正常，这是原始股价，但是这帮小股东联合起来跟我说，俞敏洪，我们股份是要的，要钱没有的，如果你不给我们股份，我们就要走了。然后只能送了，把股份送了。当时所有利润都拿走了，坦率来说就我自己的一个人利润放在新东方进行发展，其他人的利润每分钱都拿回去了，现在合伙以后目标是要做大、要上市，假如原来一年可以拿回去200万，现在利润一年只能拿50万回去了，大家突然发现收入减少了之后，他们觉得生活过不下去了，所以就说利润也继续分，公司也要发展，那拿什么发展，没有什么发展了，所以要把利润按在公司，大家又产生了强烈的不满，因为大家觉得要把钱分走。
在现实中间，新东方在上市之前没有增发股份，因为我预留的10%正好在上市之前用完，上市以后就开放了公开的期权发放机制，也不再需要我再去重新内部增发股份。所以，在座的各位，如果大家在一起合伙的话，一定要有一个机制，先上来大家分好股份，紧接着设置一个对干得最多的人增发机制，后来我有几个大学同学，他们也合伙，我就帮他们设计了一套增发机制，他们到今天也没有打过架，因为每到年底的时候，就会根据谁干活干的多少来进行增发，比如其中有一个人刚开始占了40%左右的股份，现在已经稀释到了20%，因为他占了40%股份，除了投钱什么都没干。但是另外的人在那儿干，那每年就要增发，增发到最后，原来占的很少的，一个占到10%几的人，现在已经被增发到了30%几，因为整个公司作为CEO是他一直在干的。
现在企业越来越多的老板都会用股权、分红、合伙人等方式去激励员工，但是很多的企业主其实不懂得如何去操作实施，以及制定协议。如果直接赠送激励性不足，没有太大的意义。因为真正的股权本身并没有多大的激励价值。很多企业连股权是什么都没搞清楚，就天天吆喝着搞股权激励，不少企业一直没有实际行动，已经做了的大多数没有达到自己的期望，反而因为股权转让、稀释，股东人数增多，影响企业正常的经营和决策，甚至危及创办人、大股东的控股地位和根本利益。而且很多的老板也不想去动用自己的股权。那么我们该如何使用合伙人模式呢？
那么企业如何激励员工？做好分配呢？
合伙人的基本思维方式是什么？
- 让员工参与经营、拥抱分享。
- 让员工共同为自己的贡献、企业的收益负责。
- 让员工改变自己的定位：从分利者到创造者再到共享者。
- 让员工从人力成本转变为人力资本，从被动分享到主动贡献。
- 实现人本的增值，让员工从创造价值到创造增值。
- 实现从保健因子到激励因子的分配系统制度性变革。
中小企业如何设计合伙人模式？
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。（具体可以根据KSF的数据来参考）
合伙人模式落地操作步骤？
- 定量：确定参与持股载体，或者参与人的个人持股数量，老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享？
- 定人：确定哪些人可以参与合伙人计划？一般合伙人模式，公司60%-80%的人都可以参与。
- 定份：确定持股载体和计划参与人的认购价格。
- 定时：确定合伙人时间节点，何时开始，合适可以退出？
- 定条件：什么人可以参与？或者达到什么样的条件的人可以参与？
- 定权力：合伙人拥有哪些特权？
- 定稿：合伙人签署合同协议。
内部合伙对象和条件
1、内部合伙的对象：
1、本公司管理层员工（主管以上级管理人员）；
2、入职公司12个月以上的正式员工；
3、经公司董事长批准，确定对公司发展有贡献人员。
2、除以上基本条件外，项目合伙人还需满足以下条件：
1、愿意长期为公司服务；
2、同意遵守本计划书的相关规定与要求；
3、经公司考核达到职位的任职条件与工作标准；
4、在职期间没有发生严重的违规违纪及损害公司利益行为。
内部合伙人的退出机制
1、内部合伙人在公司公告年度经营状况报表前自动离职或由于违规违纪被公司辞退的，视作自动终止合伙人资格；
2、合伙人如果自愿退出的，须填写《关于自愿退出课程内部合伙人计划的申请表》，交公司领导审批；
3、内部合伙人自愿退出或被终止、开除合伙人资格的，当年不再享有分红权，各种权益自动失效；
4、合伙人自动退出、被终止合伙人资格的，在公司审核个人正常履职行为后，其个人缴纳的合伙金本金及利息补助将于批准生效后的30日内返还；
5、如属于被开除合伙人资格的，合伙人本人须对违规行为负责。经公司专责人员调查、取证、核实后，对合伙人依规进行处罚，从个人缴纳的合伙金中扣除罚款、赔偿。合伙金余额及余额对应的利息补助在处罚生效后的30日内返还。
总结
合伙人模式是最适合中小企业的激励模式，也是未来发展的必然趋势！今天和大家重点介绍的“OP合伙人”，和传统定义的持有实股模式的合伙人不同。这里的合伙人模式指的是：一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，与绩效挂钩分享公司公司经营成果的一种模式。
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