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【问题分析】
职场上主动离职的员工很多，我个人也曾经与不少主动离职的员工有过沟通，效果也不尽人意。主动离职是一种普遍的职场现象，是某员工在特定因素的作用下主动选择解除劳动关系的行为。之所以做出主动离职的选择，貌似突然，实则酝酿已久。是其在实际工作中的认知、情感以及需求等差异化或者矛盾造成的。这些因素的形成非一日之功，很大程度上不是员工个人冲动的后果，想要改变比较困难。因而，即便你想挽留，有时候也留不住。
至于到底为什么，需要从以下三方面来理解：
其一，员工主动离职的真正解读是什么？主动离职的员工，除了极个别暂时冲动以外，普遍意义上来说，背后的情感、认知与思维的表现是什么？
其二，员工主动离职的关键决定因素是什么？到底是哪些因素从根本上让员工不想再工作下去，难道仅仅是待遇的问题吗？不明白这个问题，管理者的挽留工作效果很差。
其三，为什么留不住主动离职的员工？到底是员工的问题还是公司或者管理者的问题？
搞明白以上三个问题，答案就明确了。
【指尖视野观点】
马云说，一个员工离职，要么钱没给够，要么心受委屈了。其实，这并不能完整概括员工主动离职的真正内在表现，也不能解释员工主动离职的深层原因。一个员工主动离职，在情绪、思维与行为上表现主动，其背后有需求、有适应、还有价值观的作用，是结合其对于特定环境与特定事件的心里刺激与个人需求标准，经过“三思”之后的职业选择。不切中要害的盲目挽留起不到真正作用。
很多管理者只看到主动离职员工的“决心”、“情绪”或者表面态度，进行刻板的原因分析，得出的结论往往没有切中要害。为什么呢？因为员工主动离职的内在表现是下面三种情况。
眼见未必为实，一个员工铁了心要走人，有其内在真正隐性表现。有时候，即便与管理者沟通，也不一定说出实情。
1.主动离职的状态表现一：工作感受不良
感受是一个心理学词语，是指职场员工基于感官对于外界刺激的心理反映。所有的职场人，在具体工作中都有自己特定的感受。感受形成个人的心理刺激，会影响个人对于工作的适应性。
主动离职的员工一般有以下两种体现：
A.达到不良的刺激阀限
员工对于所在职场环境的管理、人际、文化、工作等相关要素都有深切的感觉与体会，形成对于自己心理的特定刺激。当这种心理刺激是不舒服的、不认可的、不愿意接受的，就成为不良刺激。使得个人排斥职场特定因素，甚至所在的职场环境。
从心理角度来说，个体对于不良刺激的承受是有限的，不可能没完没了继续下去。当不良刺激对于心理的影响达到能够承受的极限，也就达到了个人的心理阀限。很难再忍受下去。B.个人适应上限
刺激阀限是从心理角度来说的，适应上限则强调行为的不匹配性。因为长期习得的原因，每个人都有基于自己思维与价值导向的行为习惯，这种习惯是时间与实践持续性作用的结果，有其内在的个性与需求标准。
个人在工作中一定会持续呈现自己的习惯，当这种习惯与身边同事、领导或者公司的习惯、规则与要求差异性不大时，是适应的。但习惯差异比较大时，便会形成持续的矛盾与冲突。个人会表现出外在或内在的持续性不适应。当这种不适应达到个人理解或者承受的上限，也就不想再继续下去了。2.主动离职的状态表现二：认知差异
有人将认知理解为学习，我认为不大合理。对于职场人来说，认知更强调基于个性，对于外界信息与事物的感知、分辨、思维与想象过程。是个人与外界进行互动的桥梁。不同的职场人，因为个性不同、需求不同、价值标准不同，对于所在职场的感知维度、程度以及标准也各不相同。
对于主动离职的员工来说，有以下两种认知表现：
A.认知的选择性
认知的选择性大家都有。一个很重要的表现，就是目标与利益的差异影响。不同的职场人，在职场上的个人职业目标与利益需求是不同的，因而对于自己所在的工作环境、自我要求、自我角色标准、工作关系等等也有不同的认知选择。
以自我为基础，以目标与利益为导向的选择性认知，使得一些职场人对于自己的职业安全、利益等等高度关注，一旦出现不吻合、不安全或者不可靠的因素，就会使其动摇。当这种认知的选择性被持续强化或者猛烈刺激的时候，一些员工就会选择主动离职。
比如，一些公司大幅降薪，使得一些员工没有职业安全感，认为自己的目标与利益受损，而不愿继续工作下去。B.个性化的价值观判断
所谓个性化的价值观判断，是指以自己的态度、思维、情绪、行为习惯为基础的标准为依据，对比所在职场的相应标准与条件。以此来确定自己的行为是不是受约束，自己的思维能不能放得开、自己的心情是不是舒畅、自己的能力能不能得到发挥等等。
不同人的价值观不同，对于所在职场、工作与规则的认识也就不同。一些员工基于自身标准，觉得企业与自己的差异很大，就会表现出不安全感、不确定性，甚至决心辞职走人。
比如，企业强调“人性化管理”，管理与工作中的主观因素较强，一些员工觉得不靠谱，担心自己未来的发展，而决意辞职走人。3.主动离职的状态表现三：情感粘性降低
对于职场人来说，情感粘性表现为公司对个人的吸引力以及员工的忠诚度。是员工对于公司认可程度以及特定职业认可程度的标志。员工对于公司的认可度越高，情感粘性越强，对于自己的工作满意度越高，情感粘性越大。相反，则粘性降低。
主动离职的员工大部分都表现为情感粘性降低，主要有以下两方面表现：
A.需求得不到满足
员工需求包括两大方面。一是个人的物质需求，以薪资福利的形式体现出来；二是个人的社会需求，以精神追求与工作体验的形式体现出来。
不管因为什么原因，当两种形式的需求不能够被满足时，员工的积极性与工作主动性会下降，对于工作或者公司的认同感会降低。当需求差异不能被接受时，一些员工会主动离职。比如，公司承诺给A员工月薪一万，但入职后发现，实际月薪只有六千。A员工会觉得公司不讲信用，因而不信任公司，而且还可能因此离职。B.工作关系问题
工作关系对于员工的影响是非常大的。因为现在职场都是团队协作，一个人不可能不与其他人发生工作关系，工作关系的质量与和谐程度就变得非常重要。影响员工情感粘性的工作关系，包括工作协同的顺畅度、工作配合的默契度、同事之间的价值趋同度、竞争与发展的公平度等等。
一个员工如果与身边同事性格相投、日常相处比较和谐，能够较好地融入团队，则其情感粘性较高；如果与周边同事矛盾与冲突不断，或者经常遭受不公平公正的对待，很容易负气走人。小结：员工主动离职，在离职面谈中很少会袒露心声，因而会对管理者的判断造成误导，很难挽留。从深层次来说，员工因为个人感受、认知、价值判断差异与情感粘性下降造成的离职决心才是其主动离职的真实内在表现。具有明显的隐蔽性。
员工内在的离职表现比较隐晦，但具有决定性。那么，造成员工内在离职表现的深层原因是什么？到底哪些因素从根本上决定了其坚定的离职意向？
员工离职实际是一种意志表达，决定这种意志的关键因素有三个：记忆因素、环境因素与思维因素。
1.记忆因素的决定性
记忆是一种高级心理活动。劳动关系中的记忆因素表现为特定职场人对于工作经历的识记、保持与再认知。用大白话说，就是对自己过往经历记住了、还形成了一些相对固定的看法。
从主动离职这个角度来看，主要包括以下两个方面：
A.时间积累
时间积累，是指职场人职业经历的记忆持续性。在工作中偶尔出现不愉快、不满意、不和谐等情况，但刺激强度在阀限之内。但是，假以时日，因为刺激因素仍然存在、刺激继续发生，长期的不满、不愉快或者失望等情绪逐步积累，最后冲破个人承受的底限。
积土成山、积水成川。小问题、小矛盾、小细节在平常不被管理者重视，但却都留在了员工的记忆中，越积越多、越来越重，最后不堪其负而主动离职。B.事件刺激
对于记忆或者说不良记忆形成影响的因素各不相同，但总有一些个别事件，在短时间内强烈刺激员工，使其念念不忘甚至难以释怀，导致最终的离职决心。职场上，因为管理、利益、环境、关系等等形成的强烈刺激事件很多，这些事件如果处理不好，会难以收拾。
比如，某公司领导与员工发生观点争执，领导一怒之下动用武力，打了自己的下属。这种事件对下属的刺激很大。下属一怒之下决心辞职，甚至想报复领导。这不是几句话可以宽慰的，更不是哪位领导出面就可以轻易挽留的。2.环境因素的决定性
职场环境包括三个维度：其一，是地理位置及硬件条件；其二，是企业文化及管理模式；其三，是员工关系。三方面共同作用，形成职场人所在的外在环境。环境因素是员工工作的基础条件，也是员工进行职业选择的基础判断依据。
从主动离职的情况来看，环境因素的决定性有两个方面：
A.硬件条件与管理模式不因为个体而改变，会造成特定员工的个性不适
企业是针对全体员工的，企业的硬件条件与管理模式服务于整体战略目标，也服务于员工的普遍性需求。不可能因为某个员工的不喜欢、不赞同就发生调整或改变。从这个角度来说，职场环境要求员工适应企业，而不是企业适应员工。
基于这一基本逻辑，当特定员工的性格、态度、情感、追求等与企业环境的条件发生矛盾，认为不能满足自己或者不适应的时候，要么改变自己，要么辞职走人。
比如，某员工工作的地方离家较远，上下班很不方便。他不可能指望公司因为自己的不方便就更换位置，要么在公司附近租房子住，要么只能辞职换个更合适的地方。B.企业的价值导向与行为标准相对固定，不可能为了特定员工的追求发生改变
企业成立的初衷是什么，企业的追求是什么，企业提倡什么反对什么，企业需要什么或要求什么，这些基本的问题都是企业属性或者基因的一部分。只要企业存在，不管到什么时候，都很难改变。即便因为战略调整或者公司发展而进行变革或者模式颠覆，也不会改变这些内在的价值导向。
企业的价值导向是其价值观的表现，是企业所有行为的内在指引，要求所有组织、员工都必须迎合这些要求和标准。如果员工不喜欢、不认同或者不适应，只能辞职走人，别无选择。因为员工不能改变公司，只能驾驭自己。3.思维因素的决定性
所谓思维，是指基于外界条件与信息，进行的复杂心智操作。包括基本的外界观察、分析、比较、概括等等。因为心理活动的本质，思维不但讲究品质，还讲究个性基础。也就是说，不同的人，思维的过程中充满了个人特质的影响。在阶段时间内，个人的思维水平与特性是无法改变的。
对于主动离职者来说，思维的决定性主要体现在以下两个方面：
A.个人需求得不到满足的基础认知
不管是物质需求还是社会需求，任何一方面得不到满足都会引起个人认知的变化，使其在心理上产生波动，并进行有利于自我的方向性思考。在权衡各种不同要素，以及外部的条件机会之后，个人进行满足自我的路径选择。
这是基于个人需求满足的思维过程，也正是这个过程最后决定了个人的观点。思维具有反复性和持续性，一个职场人在决定离职之前，一定对于各种不同的信息、条件、机会、风险等等进行反复分析与评估，进行充分的比较与判断。一旦形成结果，很难改变。B.个人对于职场的理解
所谓理解，是职场人对所在环境与机会进行剖析与分析的过程。不同的人，因为其自身条件不同、职业追求不同、判断标准不同、职业阅历不同，对于自我的评价会出现差异、对于职业的规划也有差异、对于特定职场的剖析解读也有差异。
你认为不错，他可能觉得一般；你认为大有前途，他可能觉得前景黯淡；你认为风险很大，他可能觉得十拿九稳。一个职场人，结合自己的具体实际，结合自己的职业理解与价值标准，形成对于自己所在岗位、环境的特定判断。如果这种判断是有利的、匹配的，他会继续干下去；如果这种判断是不利的、不匹配的，他会另谋高就。
职场人的思维具有很大的个性色彩与稳定特征。是其个人行为的关键决定因素。小结：到底是什么决定了一个人离职的决心？表面上是不快、是失望、是不合，但根本上来说是基于不良刺激的强化记忆、是基于无法改变的环境矛盾、是基于个性色彩的特定思维。一个人一旦真的决定辞职，一定是这些核心因素的作用，不管他怎么说，怎么做。这也决定了管理者在离职面谈或者人才挽留时候的工作方向，甚至工作难度。
个人主动离职的原因是挽留工作的基础着眼点，决定了管理者工作的方式、方向与策略。我们可以据此来判断，为什么一些管理者挽留不住主动离职的人。
对于管理者来说，想要留住人，必须洞悉其本后的真正原因，如果做对了，可能起到一点效果，如果盲目去做，根本没有什么作用。
1.挽留方式不对，达不成效果
挽留方式，是指管理者在与主动离职者互动的过程中采用的策略与基本的方法。挽留方式体现了管理者对于离职问题的认识、对于离职原因的判断和对于解决问题的思路。职场中，大多倾向于片面猜测的主观判断，采用僵硬的挽留手段，很难起到真正效果。
A.挽留的方法与真正问题不匹配
有时候，一些管理者在挽留过程中会出现“驴唇不对马嘴”的情况。判断错误、定位错误，工作重点与离职原因差之千里。
比如，一些员工离职的真正原因是不喜欢领导。觉得和领导一起干没前途，甚至鄙视领导。可领导还没有察觉，以“位高身尊”自居，不断做其思想工作。实际情况是，思想沟通越多，对方越反感，离职的意志越坚定。B.工作内容与实际问题不匹配
工作不但讲究策略，还讲究针对性。有针对性解决问题才可能有效。否则，没什么用处。所谓针对性，是指在挽留过程中，管理者言行与离职根本原因的匹配。一旦工作“错位”，就留不住人。
比如，员工离职是因为有了更好的工作机会，甚至已经面试通过等待上班了。一些管理者还在反复与其沟通工作中的矛盾问题、职业发展问题，甚至描绘公司未来的光辉前途。根本没什么用。2.原则上存在分歧，不可能留住人
不同的职场人，因为职位、利益、阅历、价值等方面存在不同，彼此之间一定存在观点上的差异。而且，人一般都是以自我为中心进行思维与认知，很难真正与他人达成观点上的一致。如果从思维或者个性角度来看，管理者想要取得离职者的认同，非常难。
A.立场不同，使得价值观难统一
立场是职场人在实际工作中所处的位置以及所持有的态度。不同职场人，其职场位置不同、职业态度不同，面对特定问题的立场也不同。而决定立场根本的，是个人的利益与内在价值标准。
管理者与下属的一个最大区别，就是一个站在公司立场，一个站在个人立场。两种不同的立场很难融合。站在公司的立场，从公司的价值标准分析、判断与处理事情，而站在个人立场则强调个人的标准与习惯。
因为离职的根本原因是两者的差异造成的，站在不同立场的管理者如何弥补这一差异？B.思维不同，导致两者认知难统一
在管理者与下属的沟通过程中，两者的思维能否趋于一致非常重要。思维的一致性主要表现在认知方向的一致性、逻辑方式的一致性与意志目标的一致性。
如果管理者不清楚离职者到底是怎么想的，就不明白其真正的思维方式。而单纯从自己的职业习惯与工作思路着手去做员工的工作，使得两者根本“想不到一块去”。工作如何能出效果？怎能留住人呢？3.客观问题难以改变，即便管理者也有心无力
管理者挽留主动离职的员工，一定程度上来说是其职责所在。但管理者也只是一名员工，是企业庞大运行因素中的一份子，没有足够的能力或者能量改变促使员工离职的环境因素或者心里刺激因素。
A.从时间上来说，已经发生的事情难以改变
一方面，积少成多，长期的不满意、不愉快或者摩擦造成员工心理阀限的突破。这种突破是长时间作用的结果，是积怨、是长期矛盾。员工的心理状态不可能因为临时的几句话、几个动作或承诺而轻易改变。
另一方面，特定事件的强烈刺激，使得员工有巨大的心理创伤，记忆深刻甚至刻骨铭心。哪里是几句话就能够解决的？
一方面，大部分领导都是在形式上挽留员工，不是发自真心；另一方面，即便发自真心想要留住员工，你能改变什么？改变不了过去，就意味着抹杀不了那些关键的记忆。B.客观环境难以改变
身处特定的职场、面对特定的管理、利益与文化机制，有些是可以改变的，有些是无法改变的。作为领导，能够改变的是自己权责范围内的管理因素，不能够改变的，是基于公司全局的硬件、管理、文化、利益等相关的环境。
一方面，领导可能因为挽留某个员工擅自改变自己权责范围内的管理要素吗？另一方面，领导能够左右公司的大环境吗？改变不了也左右不了，就消除不了员工离职的根本因素，如何能留住他？
总结：每个员工在职场上都有自己的价值标准、行为习惯与目标追求，在工作中因为矛习惯摩擦、环境矛盾或者需求得不到满足等原因而出现不适应、不赞同、不喜欢等内心离职驱动，经过反复思索之后才决定离职。
这种离职的深层原因与动机，并不能为很多管理者所察觉，从而出现挽留中的工作方式与方法的偏差，弥补不了先天的分歧与差异，也改变不了那些已经产生的矛盾与离职者无法容忍的客观环境，也就留不住人。
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指尖视野
除了极少数冲动裸辞的人以外，大部分主动离职的人都是经过深思熟虑的，推动他们离开的原因也是通过日积月累、从量变到质变的。究其根本还是马云对离职原因总结得最好：钱，没给到位；心，受了委屈。此时想要挽留他，真不是非常不容易，为什么？
一、主动离职的人工作能力一般都不差，不担心找不到下家
一般来说选择主动离职的人绩效考评肯定不在末尾，他们的工作能力一般都不差，至少属于同等职位的中流及以上水平。
就算是在疫情期间，只要他们肯稍微降低点要求，也能轻松找到下家，而且一般下家的收入至少会比现在要搞30%左右。
所以面对这样的员工，你想要通过空头支票或者画饼挽留是没有效果的，因为有实实在在的触手可得的利益在等待他们。
二、主动离职的人已经过深思熟虑，不能改变根本原因留不下人
会提出主动离职的人中只有极少数的是冲动辞职，绝大部分人就辞职这件事情已经经过深思熟虑。他们分析过得失利弊，清楚自己离开的原因，也知道自己想要什么。
如果你在挽留的时候，不能打开他的心结，解决推动他辞职的根本原因，他是不会留下来的。
那如何才能知道推动他辞职的根本原因呢？功夫要花在平常，了解员工的价值观、他的追求和他的感受。否则面对提出辞职的他，你除了画饼，可能真无计可施。当然，对面主动离职的人，画饼是没有效果的。
三、主动离职的人明白从他提出辞职那一刻，公司对他的忠诚度存疑
选择主动离职的人大多不是职场新人。他们熟悉职场规则，明白从他们提出辞职的那一刻起，公司对于他的企业忠诚度就持怀疑态度。
就算这次他被挽留成功，怎么能保证这不是公司为了业务存续的缓兵之计。一旦公司找到合适的人替换他，他将面对的就是放弃找好的下家，却在公司内部被边缘化或者被迫离职了。
除非对公司有极深的感情或者公司给出的挽留条件真的很好，否则任何一个理智的职场人是不会被几句言语或者些微好处给留下来的。
四、如何避免优秀员工流失呢？
铁打的营盘，流水的兵。既然员工提出主动离职后，我们很难挽留成功，那么怎么避免优秀员工的流失呢？建议从这几点下手：
1.充分了解团队成员：了解他的经济、家庭、健康状况，了解他的价值观、他的职场追求和他的感受，以团队友情作为纽带，建立牢固的合作关系。
2.建立定期沟通机制：定期和团队成员单独面对面沟通，了解他的困难，在力所能及的范围内提供帮助，减轻他的负担。
3.提供成长空间：尽力为团队成员提供成长空间，试错的机会，充分让团队成员在工作中锻炼成长。要知道比实实在在利益更吸引团队成员的往往就是学习的机会，成长的可能。
4.关注团队成员的异常举动：任何有离职想法的成员都多多少少会有一些和平时不一样的举动。通过识别这些异常举动，提前暗中进行疏导和挽留可能效果更好。
主动离职的人，除了冲动裸辞的外，都是经过深思熟虑的。此时无论你如何挽留，也不过是人在心不在，还不如愉快握手，再见不难。面对核心员工的流失，作为管理者我们需要反思自身不足，提高员工的满意度，才是留人的关键。
以上。
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焱公子
离职有两种，一种被离职一种自离职。前者被离职是因为他的工作能力不适合在本公司发展，离公司要求的有差距被辞退。
后者是自身利益得不到保障和他的要求有偏差某些承诺不兑现等诸多因素离职。
碍于同学面子又不好提出“苛刻”想法只好走为上策。
他意已绝不用挽留，别挡人家的财路。心走了还留人干嘛！
