軟件測試經驗與思考
【問題分析】
職場上主動離職的員工很多，我個人也曾經與不少主動離職的員工有過溝通，效果也不盡人意。主動離職是一種普遍的職場現象，是某員工在特定因素的作用下主動選擇解除勞動關係的行為。之所以做出主動離職的選擇，貌似突然，實則醞釀已久。是其在實際工作中的認知、情感以及需求等差異化或者矛盾造成的。這些因素的形成非一日之功，很大程度上不是員工個人衝動的後果，想要改變比較困難。因而，即便你想挽留，有時候也留不住。
至於到底為什麼，需要從以下三方面來理解：
其一，員工主動離職的真正解讀是什麼？主動離職的員工，除了極個別暫時衝動以外，普遍意義上來說，背後的情感、認知與思維的表現是什麼？
其二，員工主動離職的關鍵決定因素是什麼？到底是哪些因素從根本上讓員工不想再工作下去，難道僅僅是待遇的問題嗎？不明白這個問題，管理者的挽留工作效果很差。
其三，為什麼留不住主動離職的員工？到底是員工的問題還是公司或者管理者的問題？
搞明白以上三個問題，答案就明確了。
【指尖視野觀點】
馬雲說，一個員工離職，要麼錢沒給夠，要麼心受委屈了。其實，這並不能完整概括員工主動離職的真正內在表現，也不能解釋員工主動離職的深層原因。一個員工主動離職，在情緒、思維與行為上表現主動，其背後有需求、有適應、還有價值觀的作用，是結合其對於特定環境與特定事件的心裡刺激與個人需求標準，經過“三思”之後的職業選擇。不切中要害的盲目挽留起不到真正作用。
很多管理者只看到主動離職員工的“決心”、“情緒”或者表面態度，進行刻板的原因分析，得出的結論往往沒有切中要害。為什麼呢？因為員工主動離職的內在表現是下面三種情況。
眼見未必為實，一個員工鐵了心要走人，有其內在真正隱性表現。有時候，即便與管理者溝通，也不一定說出實情。
1.主動離職的狀態表現一：工作感受不良
感受是一個心理學詞語，是指職場員工基於感官對於外界刺激的心理反映。所有的職場人，在具體工作中都有自己特定的感受。感受形成個人的心理刺激，會影響個人對於工作的適應性。
主動離職的員工一般有以下兩種體現：
A.達到不良的刺激閥限
員工對於所在職場環境的管理、人際、文化、工作等相關要素都有深切的感覺與體會，形成對於自己心理的特定刺激。當這種心理刺激是不舒服的、不認可的、不願意接受的，就成為不良刺激。使得個人排斥職場特定因素，甚至所在的職場環境。
從心理角度來說，個體對於不良刺激的承受是有限的，不可能沒完沒了繼續下去。當不良刺激對於心理的影響達到能夠承受的極限，也就達到了個人的心理閥限。很難再忍受下去。B.個人適應上限
刺激閥限是從心理角度來說的，適應上限則強調行為的不匹配性。因為長期習得的原因，每個人都有基於自己思維與價值導向的行為習慣，這種習慣是時間與實踐持續性作用的結果，有其內在的個性與需求標準。
個人在工作中一定會持續呈現自己的習慣，當這種習慣與身邊同事、領導或者公司的習慣、規則與要求差異性不大時，是適應的。但習慣差異比較大時，便會形成持續的矛盾與衝突。個人會表現出外在或內在的持續性不適應。當這種不適應達到個人理解或者承受的上限，也就不想再繼續下去了。2.主動離職的狀態表現二：認知差異
有人將認知理解為學習，我認為不大合理。對於職場人來說，認知更強調基於個性，對於外界信息與事物的感知、分辨、思維與想象過程。是個人與外界進行互動的橋樑。不同的職場人，因為個性不同、需求不同、價值標準不同，對於所在職場的感知維度、程度以及標準也各不相同。
對於主動離職的員工來說，有以下兩種認知表現：
A.認知的選擇性
認知的選擇性大家都有。一個很重要的表現，就是目標與利益的差異影響。不同的職場人，在職場上的個人職業目標與利益需求是不同的，因而對於自己所在的工作環境、自我要求、自我角色標準、工作關係等等也有不同的認知選擇。
以自我為基礎，以目標與利益為導向的選擇性認知，使得一些職場人對於自己的職業安全、利益等等高度關注，一旦出現不吻合、不安全或者不可靠的因素，就會使其動搖。當這種認知的選擇性被持續強化或者猛烈刺激的時候，一些員工就會選擇主動離職。
比如，一些公司大幅降薪，使得一些員工沒有職業安全感，認為自己的目標與利益受損，而不願繼續工作下去。B.個性化的價值觀判斷
所謂個性化的價值觀判斷，是指以自己的態度、思維、情緒、行為習慣為基礎的標準為依據，對比所在職場的相應標準與條件。以此來確定自己的行為是不是受約束，自己的思維能不能放得開、自己的心情是不是舒暢、自己的能力能不能得到發揮等等。
不同人的價值觀不同，對於所在職場、工作與規則的認識也就不同。一些員工基於自身標準，覺得企業與自己的差異很大，就會表現出不安全感、不確定性，甚至決心辭職走人。
比如，企業強調“人性化管理”，管理與工作中的主觀因素較強，一些員工覺得不靠譜，擔心自己未來的發展，而決意辭職走人。3.主動離職的狀態表現三：情感粘性降低
對於職場人來說，情感粘性表現為公司對個人的吸引力以及員工的忠誠度。是員工對於公司認可程度以及特定職業認可程度的標誌。員工對於公司的認可度越高，情感粘性越強，對於自己的工作滿意度越高，情感粘性越大。相反，則粘性降低。
主動離職的員工大部分都表現為情感粘性降低，主要有以下兩方面表現：
A.需求得不到滿足
員工需求包括兩大方面。一是個人的物質需求，以薪資福利的形式體現出來；二是個人的社會需求，以精神追求與工作體驗的形式體現出來。
不管因為什麼原因，當兩種形式的需求不能夠被滿足時，員工的積極性與工作主動性會下降，對於工作或者公司的認同感會降低。當需求差異不能被接受時，一些員工會主動離職。比如，公司承諾給A員工月薪一萬，但入職後發現，實際月薪只有六千。A員工會覺得公司不講信用，因而不信任公司，而且還可能因此離職。B.工作關係問題
工作關係對於員工的影響是非常大的。因為現在職場都是團隊協作，一個人不可能不與其他人發生工作關係，工作關係的質量與和諧程度就變得非常重要。影響員工情感粘性的工作關係，包括工作協同的順暢度、工作配合的默契度、同事之間的價值趨同度、競爭與發展的公平度等等。
一個員工如果與身邊同事性格相投、日常相處比較和諧，能夠較好地融入團隊，則其情感粘性較高；如果與周邊同事矛盾與衝突不斷，或者經常遭受不公平公正的對待，很容易負氣走人。小結：員工主動離職，在離職面談中很少會袒露心聲，因而會對管理者的判斷造成誤導，很難挽留。從深層次來說，員工因為個人感受、認知、價值判斷差異與情感粘性下降造成的離職決心才是其主動離職的真實內在表現。具有明顯的隱蔽性。
員工內在的離職表現比較隱晦，但具有決定性。那麼，造成員工內在離職表現的深層原因是什麼？到底哪些因素從根本上決定了其堅定的離職意向？
員工離職實際是一種意志表達，決定這種意志的關鍵因素有三個：記憶因素、環境因素與思維因素。
1.記憶因素的決定性
記憶是一種高級心理活動。勞動關係中的記憶因素表現為特定職場人對於工作經歷的識記、保持與再認知。用大白話說，就是對自己過往經歷記住了、還形成了一些相對固定的看法。
從主動離職這個角度來看，主要包括以下兩個方面：
A.時間積累
時間積累，是指職場人職業經歷的記憶持續性。在工作中偶爾出現不愉快、不滿意、不和諧等情況，但刺激強度在閥限之內。但是，假以時日，因為刺激因素仍然存在、刺激繼續發生，長期的不滿、不愉快或者失望等情緒逐步積累，最後衝破個人承受的底限。
積土成山、積水成川。小問題、小矛盾、小細節在平常不被管理者重視，但卻都留在了員工的記憶中，越積越多、越來越重，最後不堪其負而主動離職。B.事件刺激
對於記憶或者說不良記憶形成影響的因素各不相同，但總有一些個別事件，在短時間內強烈刺激員工，使其念念不忘甚至難以釋懷，導致最終的離職決心。職場上，因為管理、利益、環境、關係等等形成的強烈刺激事件很多，這些事件如果處理不好，會難以收拾。
比如，某公司領導與員工發生觀點爭執，領導一怒之下動用武力，打了自己的下屬。這種事件對下屬的刺激很大。下屬一怒之下決心辭職，甚至想報復領導。這不是幾句話可以寬慰的，更不是哪位領導出面就可以輕易挽留的。2.環境因素的決定性
職場環境包括三個維度：其一，是地理位置及硬件條件；其二，是企業文化及管理模式；其三，是員工關係。三方面共同作用，形成職場人所在的外在環境。環境因素是員工工作的基礎條件，也是員工進行職業選擇的基礎判斷依據。
從主動離職的情況來看，環境因素的決定性有兩個方面：
A.硬件條件與管理模式不因為個體而改變，會造成特定員工的個性不適
企業是針對全體員工的，企業的硬件條件與管理模式服務於整體戰略目標，也服務於員工的普遍性需求。不可能因為某個員工的不喜歡、不贊同就發生調整或改變。從這個角度來說，職場環境要求員工適應企業，而不是企業適應員工。
基於這一基本邏輯，當特定員工的性格、態度、情感、追求等與企業環境的條件發生矛盾，認為不能滿足自己或者不適應的時候，要麼改變自己，要麼辭職走人。
比如，某員工工作的地方離家較遠，上下班很不方便。他不可能指望公司因為自己的不方便就更換位置，要麼在公司附近租房子住，要麼只能辭職換個更合適的地方。B.企業的價值導向與行為標準相對固定，不可能為了特定員工的追求發生改變
企業成立的初衷是什麼，企業的追求是什麼，企業提倡什麼反對什麼，企業需要什麼或要求什麼，這些基本的問題都是企業屬性或者基因的一部分。只要企業存在，不管到什麼時候，都很難改變。即便因為戰略調整或者公司發展而進行變革或者模式顛覆，也不會改變這些內在的價值導向。
企業的價值導向是其價值觀的表現，是企業所有行為的內在指引，要求所有組織、員工都必須迎合這些要求和標準。如果員工不喜歡、不認同或者不適應，只能辭職走人，別無選擇。因為員工不能改變公司，只能駕馭自己。3.思維因素的決定性
所謂思維，是指基於外界條件與信息，進行的複雜心智操作。包括基本的外界觀察、分析、比較、概括等等。因為心理活動的本質，思維不但講究品質，還講究個性基礎。也就是說，不同的人，思維的過程中充滿了個人特質的影響。在階段時間內，個人的思維水平與特性是無法改變的。
對於主動離職者來說，思維的決定性主要體現在以下兩個方面：
A.個人需求得不到滿足的基礎認知
不管是物質需求還是社會需求，任何一方面得不到滿足都會引起個人認知的變化，使其在心理上產生波動，並進行有利於自我的方向性思考。在權衡各種不同要素，以及外部的條件機會之後，個人進行滿足自我的路徑選擇。
這是基於個人需求滿足的思維過程，也正是這個過程最後決定了個人的觀點。思維具有反覆性和持續性，一個職場人在決定離職之前，一定對於各種不同的信息、條件、機會、風險等等進行反覆分析與評估，進行充分的比較與判斷。一旦形成結果，很難改變。B.個人對於職場的理解
所謂理解，是職場人對所在環境與機會進行剖析與分析的過程。不同的人，因為其自身條件不同、職業追求不同、判斷標準不同、職業閱歷不同，對於自我的評價會出現差異、對於職業的規劃也有差異、對於特定職場的剖析解讀也有差異。
你認為不錯，他可能覺得一般；你認為大有前途，他可能覺得前景黯淡；你認為風險很大，他可能覺得十拿九穩。一個職場人，結合自己的具體實際，結合自己的職業理解與價值標準，形成對於自己所在崗位、環境的特定判斷。如果這種判斷是有利的、匹配的，他會繼續幹下去；如果這種判斷是不利的、不匹配的，他會另謀高就。
職場人的思維具有很大的個性色彩與穩定特徵。是其個人行為的關鍵決定因素。小結：到底是什麼決定了一個人離職的決心？表面上是不快、是失望、是不合，但根本上來說是基於不良刺激的強化記憶、是基於無法改變的環境矛盾、是基於個性色彩的特定思維。一個人一旦真的決定辭職，一定是這些核心因素的作用，不管他怎麼說，怎麼做。這也決定了管理者在離職面談或者人才挽留時候的工作方向，甚至工作難度。
個人主動離職的原因是挽留工作的基礎著眼點，決定了管理者工作的方式、方向與策略。我們可以據此來判斷，為什麼一些管理者挽留不住主動離職的人。
對於管理者來說，想要留住人，必須洞悉其本後的真正原因，如果做對了，可能起到一點效果，如果盲目去做，根本沒有什麼作用。
1.挽留方式不對，達不成效果
挽留方式，是指管理者在與主動離職者互動的過程中採用的策略與基本的方法。挽留方式體現了管理者對於離職問題的認識、對於離職原因的判斷和對於解決問題的思路。職場中，大多傾向於片面猜測的主觀判斷，採用僵硬的挽留手段，很難起到真正效果。
A.挽留的方法與真正問題不匹配
有時候，一些管理者在挽留過程中會出現“驢唇不對馬嘴”的情況。判斷錯誤、定位錯誤，工作重點與離職原因差之千里。
比如，一些員工離職的真正原因是不喜歡領導。覺得和領導一起幹沒前途，甚至鄙視領導。可領導還沒有察覺，以“位高身尊”自居，不斷做其思想工作。實際情況是，思想溝通越多，對方越反感，離職的意志越堅定。B.工作內容與實際問題不匹配
工作不但講究策略，還講究針對性。有針對性解決問題才可能有效。否則，沒什麼用處。所謂針對性，是指在挽留過程中，管理者言行與離職根本原因的匹配。一旦工作“錯位”，就留不住人。
比如，員工離職是因為有了更好的工作機會，甚至已經面試通過等待上班了。一些管理者還在反覆與其溝通工作中的矛盾問題、職業發展問題，甚至描繪公司未來的光輝前途。根本沒什麼用。2.原則上存在分歧，不可能留住人
不同的職場人，因為職位、利益、閱歷、價值等方面存在不同，彼此之間一定存在觀點上的差異。而且，人一般都是以自我為中心進行思維與認知，很難真正與他人達成觀點上的一致。如果從思維或者個性角度來看，管理者想要取得離職者的認同，非常難。
A.立場不同，使得價值觀難統一
立場是職場人在實際工作中所處的位置以及所持有的態度。不同職場人，其職場位置不同、職業態度不同，面對特定問題的立場也不同。而決定立場根本的，是個人的利益與內在價值標準。
管理者與下屬的一個最大區別，就是一個站在公司立場，一個站在個人立場。兩種不同的立場很難融合。站在公司的立場，從公司的價值標準分析、判斷與處理事情，而站在個人立場則強調個人的標準與習慣。
因為離職的根本原因是兩者的差異造成的，站在不同立場的管理者如何彌補這一差異？B.思維不同，導致兩者認知難統一
在管理者與下屬的溝通過程中，兩者的思維能否趨於一致非常重要。思維的一致性主要表現在認知方向的一致性、邏輯方式的一致性與意志目標的一致性。
如果管理者不清楚離職者到底是怎麼想的，就不明白其真正的思維方式。而單純從自己的職業習慣與工作思路著手去做員工的工作，使得兩者根本“想不到一塊去”。工作如何能出效果？怎能留住人呢？3.客觀問題難以改變，即便管理者也有心無力
管理者挽留主動離職的員工，一定程度上來說是其職責所在。但管理者也只是一名員工，是企業龐大運行因素中的一份子，沒有足夠的能力或者能量改變促使員工離職的環境因素或者心裡刺激因素。
A.從時間上來說，已經發生的事情難以改變
一方面，積少成多，長期的不滿意、不愉快或者摩擦造成員工心理閥限的突破。這種突破是長時間作用的結果，是積怨、是長期矛盾。員工的心理狀態不可能因為臨時的幾句話、幾個動作或承諾而輕易改變。
另一方面，特定事件的強烈刺激，使得員工有巨大的心理創傷，記憶深刻甚至刻骨銘心。哪裡是幾句話就能夠解決的？
一方面，大部分領導都是在形式上挽留員工，不是發自真心；另一方面，即便發自真心想要留住員工，你能改變什麼？改變不了過去，就意味著抹殺不了那些關鍵的記憶。B.客觀環境難以改變
身處特定的職場、面對特定的管理、利益與文化機制，有些是可以改變的，有些是無法改變的。作為領導，能夠改變的是自己權責範圍內的管理因素，不能夠改變的，是基於公司全局的硬件、管理、文化、利益等相關的環境。
一方面，領導可能因為挽留某個員工擅自改變自己權責範圍內的管理要素嗎？另一方面，領導能夠左右公司的大環境嗎？改變不了也左右不了，就消除不了員工離職的根本因素，如何能留住他？
總結：每個員工在職場上都有自己的價值標準、行為習慣與目標追求，在工作中因為矛習慣摩擦、環境矛盾或者需求得不到滿足等原因而出現不適應、不贊同、不喜歡等內心離職驅動，經過反覆思索之後才決定離職。
這種離職的深層原因與動機，並不能為很多管理者所察覺，從而出現挽留中的工作方式與方法的偏差，彌補不了先天的分歧與差異，也改變不了那些已經產生的矛盾與離職者無法容忍的客觀環境，也就留不住人。
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指尖視野
除了極少數衝動裸辭的人以外，大部分主動離職的人都是經過深思熟慮的，推動他們離開的原因也是通過日積月累、從量變到質變的。究其根本還是馬雲對離職原因總結得最好：錢，沒給到位；心，受了委屈。此時想要挽留他，真不是非常不容易，為什麼？
一、主動離職的人工作能力一般都不差，不擔心找不到下家
一般來說選擇主動離職的人績效考評肯定不在末尾，他們的工作能力一般都不差，至少屬於同等職位的中流及以上水平。
就算是在疫情期間，只要他們肯稍微降低點要求，也能輕鬆找到下家，而且一般下家的收入至少會比現在要搞30%左右。
所以面對這樣的員工，你想要通過空頭支票或者畫餅挽留是沒有效果的，因為有實實在在的觸手可得的利益在等待他們。
二、主動離職的人已經過深思熟慮，不能改變根本原因留不下人
會提出主動離職的人中只有極少數的是衝動辭職，絕大部分人就辭職這件事情已經經過深思熟慮。他們分析過得失利弊，清楚自己離開的原因，也知道自己想要什麼。
如果你在挽留的時候，不能打開他的心結，解決推動他辭職的根本原因，他是不會留下來的。
那如何才能知道推動他辭職的根本原因呢？功夫要花在平常，瞭解員工的價值觀、他的追求和他的感受。否則面對提出辭職的他，你除了畫餅，可能真無計可施。當然，對面主動離職的人，畫餅是沒有效果的。
三、主動離職的人明白從他提出辭職那一刻，公司對他的忠誠度存疑
選擇主動離職的人大多不是職場新人。他們熟悉職場規則，明白從他們提出辭職的那一刻起，公司對於他的企業忠誠度就持懷疑態度。
就算這次他被挽留成功，怎麼能保證這不是公司為了業務存續的緩兵之計。一旦公司找到合適的人替換他，他將面對的就是放棄找好的下家，卻在公司內部被邊緣化或者被迫離職了。
除非對公司有極深的感情或者公司給出的挽留條件真的很好，否則任何一個理智的職場人是不會被幾句言語或者些微好處給留下來的。
四、如何避免優秀員工流失呢？
鐵打的營盤，流水的兵。既然員工提出主動離職後，我們很難挽留成功，那麼怎麼避免優秀員工的流失呢？建議從這幾點下手：
1.充分了解團隊成員：瞭解他的經濟、家庭、健康狀況，瞭解他的價值觀、他的職場追求和他的感受，以團隊友情作為紐帶，建立牢固的合作關係。
2.建立定期溝通機制：定期和團隊成員單獨面對面溝通，瞭解他的困難，在力所能及的範圍內提供幫助，減輕他的負擔。
3.提供成長空間：盡力為團隊成員提供成長空間，試錯的機會，充分讓團隊成員在工作中鍛鍊成長。要知道比實實在在利益更吸引團隊成員的往往就是學習的機會，成長的可能。
4.關注團隊成員的異常舉動：任何有離職想法的成員都多多少少會有一些和平時不一樣的舉動。通過識別這些異常舉動，提前暗中進行疏導和挽留可能效果更好。
主動離職的人，除了衝動裸辭的外，都是經過深思熟慮的。此時無論你如何挽留，也不過是人在心不在，還不如愉快握手，再見不難。面對核心員工的流失，作為管理者我們需要反思自身不足，提高員工的滿意度，才是留人的關鍵。
以上。
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焱公子
離職有兩種，一種被離職一種自離職。前者被離職是因為他的工作能力不適合在本公司發展，離公司要求的有差距被辭退。
後者是自身利益得不到保障和他的要求有偏差某些承諾不兌現等諸多因素離職。
礙於同學面子又不好提出“苛刻”想法只好走為上策。
他意已絕不用挽留，別擋人家的財路。心走了還留人幹嘛！
