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1993年，丰田董事长丰田英二希望能变革研发方式，以应对未来的竞争，所以设立了G21（Global）项目（普锐斯），意思是为21 世纪研发一辆新车。1994年，丰田英二任命内山田武司来担任G21项目的总工程师，但是内山田武司的职业规划道路不是总工程师（也没有经过总工程师的职业培训），这也是丰田英二的特别用意，想通过一个总工程师之外的人选担任总工程师，促使其用新的方式去达成目标，以打破常规观念和意识的束缚或约束，对研发模式进行思考和创新。
由于内山田的专业能力限制，为了弥补他的专业和经历/经验的不足，内山田建立了一个跨功能的专家团队，内山田和跨职能专家团队在一个作战室或指挥室（Obeya Room）中进行工作，对项目进行审查和讨论，解决对项目影响比较大项的问题（不处理常规问题和日常事务），并且慢慢形成了一套成熟的理念和方法，现在这种方法已经成为丰田研发汽车过程中的一个标准方法/工具。
内山田站在顾客的视角去审视产品设计，使顾客的需求确保在概念阶段能得到定义和满足，而不是以设计人员的观点去左右产品概念的定义，以确保性能的定义和设计能承接和满足顾客的需求，设计是为顾客服务的，而不是让设计（或技术观点）偏离顾客需求。
需要特别注意的是大部屋是工具，是为矩阵式跨职能这个主流研发模式服务的。
作战室的另一个辅助工具是计划管理（服务于总工程师的大日程），通过大日程识别任务，建立任务小组，并对任务进行追踪和问题管理。重点注意的是，站在总工程师的立场识别任务，制定日程，在作战室内进行日程管理，这也是日程或计划的整合。
还有一个特别的地方是，日本企业习惯上一般的联络沟通都用“联络书”、“委托书”“依赖书”等，内山田为提高沟通效率，开始用邮件的方式进行日常联络和沟通，简单高效，这也是对习惯和传统的突破。大部屋的优势之一不也是为了沟通吗？沟通是共识和决策的基础。沟通方式是影响沟通效果的主要因素。
邮件在公司的沟通中是很常用的，能让信息共享，传播效率也很高，能避免信息被屏蔽和截流，方便跨级沟通，能让事情公开化和表面化，有助于决策和问题的解决。对标其他公司，职员或工程师都有自己的邮箱用于工作沟通。
大部屋的优势：都在一个屋子里工作，能起到快速沟通和决策的作用，提升沟通和决策效率，缩短项目周期；消除和降低职能部门间的壁垒，都是为一个产品或项目负责，聚焦于产品，有共同的目标；起到多方论证的作用，集思广益，增加产品上市后的成功概率；
从人性化角度，总在一个办公室工作，就像一个部门一样，大家比较熟悉，从人际关系上和感情上也更容易达成共识，无形中消除了部门间的壁垒。想一想部门内沟通和部门间沟通的难度一样吗？
大部屋的发展和完善：结合目视化和项目管理的理念和工具方法，对大部屋的开展形式进行结构化和标准化。
大部屋是一种管理方法，是否适用其他公司需要根据公司内环境去考虑。要考虑文化、背景、以及要解决的问题，不是简单地在一个大屋里集中办公。文化氛围和理念比形式更重要，人性化是管理方法背后的逻辑和出发点！
1990年前后，日本的泡沫经济达到顶峰，时任会长的丰田英二提出这样一个问题：“面向21世纪，我们需要造什么样的汽车，这是我们需要探讨的问题。”
于是在1993年9月，时任丰田副社长的金原淑郎启动了“G21”项目，开始对“21世纪的汽车发展”进行探索。 “G”源自于Globe的首字母，而Globe的英文中是“全球”的意思；而“21”则代表“面向21世纪”。
而“G21”项目组成员对此的思考成果，就是“面向21世纪的汽车是能解决环境和资源问题的汽车”，把这个目标转化成通俗易懂的数字，就是“G21”项目组要设计出燃油经济性比当时传统汽车的平均表现高1.5倍的新车型来。
当时，项目组成员希望通过改良传统发动机技术，提升变速箱的传动效率，使“新车型”的燃油经济性提高1.5倍；或者是干脆通过对电动车型的推广，彻底解决燃油经济性的难题（1993年，丰田在日本国内开始销售TOWNACE电动车，RAV4电动车），但最终这两个想法在内部没有获得通过。
想法被否定的理由并不深奥：第一种改良传统技术的设想还是停留在传统技术范围内，并不具有突破性（也没达到后来丰田高层提出的2倍目标），也不具备面向21世纪汽车的设计特点，所以否了；而电动车的提议没通过，则是因为当时日本国内的充电桩等基础设施不够完善，“G21”项目组不认为对电动车对顾客来说就像普通汽车一样方便使用——顾客已经习惯了在加油站快捷地解决续航问题，不可能强行改变使用习惯（长时间等待充电）。
在这个背景下，以内山田为负责人的“G21”项目组以及丰田高层，经过一段时间的讨论最终确立了以“混合动力”为核心的解决方案，该混合动力系统被命名为“丰田混合动力系统(THS)，这意味着必须要颠覆以往的形式进行创新性开发！
在具体推进THS系统的研发过程中，“G21”项目组的成员面临着巨大的压力，他们经常不得不从零开始研发，去解决大量的“没有这种零部件”、“找不到这种标准”、“只能在室内使用”等这类全新问题。为此，项目组基于“几乎没有从零造车的经验，将自己的经验详细地制作成文档资料，以供大家借鉴”的共识，汇总编写了200页的文档，对开发过程中涉及讨论的各项问题的内容、结论以及讨论过程进行了扁平化共享。
同时，在需要用到一些未知领域的技术时，项目组也没有简单采取外包的形式，而是坚持内部生产，这无疑也大大增加了难度：
譬如在研发驱动电动机和对蓄电池进行电力控制的逆变单元时，项目组就始终坚持必须在确保电动机性能的基础上，努力降低成本，并基于量产的目的，对电动机的结构进行改进。这样也便于未来EV、混合动力、燃料电池车等产品可以用到现成的技术（注1）；逆变单元方面，丰田大胆采用了在新干线领域上的绝缘栅双级晶体管(IGBT)技术，虽然当时把这个技术应用在汽车上还存在很多不明之处，但万一成功，相关成果将有可能成为国际标准，同时会避免过分依赖供应商导致技术黑箱化的问题。所以继承自丰田创始人丰田喜一郎的技术思维，也始终体现在THS系统的研发过程中。
混动今日大行其道，源于20年前一次少为人知的颠覆性革新。1994年，丰田汽车时任社长丰田英二提出一个犀利的命题：改变一成不变的汽车模式，制造面向21世纪的汽车。“必须挑战前所未有的开发，否则丰田就不可能在21世纪继续生存。”
领命者正是内山田竹志，貌不惊人的他带领着“G21项目组”开启了一条前所未有的开发征程。什么是面向21世纪的汽车？最根本需要解决的问题是什么？内山田陷入了沉思。
随着探讨的深入，问题本质逐渐清晰。内山田敏锐地意识到，除了安全外，汽车所造成环境污染以及石油资源的不可再生性，都将是制约可持续发展最大的壁垒。“必须制造具有优异燃油经济性的汽车”。
要制造环境友好型汽车，就必须提高燃油经济性。最初G21项目组的目标是：在以往技术的基础上进行延伸开发，将燃油经济性提高1.5倍左右。但“如果仅仅是在现有的能力就能够达到，那太不彻底，谈不上是面向21世纪的技术”，内山田回忆道，他的最终决定是:有必要实现根本上的应对，颠覆以往进行创新性开发。
正所谓不破不立，这颠覆以往的目标是：将汽车燃油经济性提高2倍。但是如果依靠传统发动机，这根本不可能实现，唯一的解决方案就是——混合动力。
自1994年项目启动后，内山田和他的同事用近一年的时间确立了21世纪汽车的最根本特征，那就是节能环保。随后的开发历程同样不轻松，开发一款前无古人的混合动力汽车，无论技术开发、用户定位还是社会协同，某种程度上难度不亚于“再次发明汽车”。
或许很难让人相信，但20年前担纲混合动力开发，作为G21项目首席工程师的内山田，此前并没有主导汽车项目开发的经验，而项目组的其他成员，来自不同领域的专家相互间也没有过配合。正是在一张白纸般的开发基础上，内山田显示出诸多作为首席工程师以外的远见和领导才能。
当年G21项目骨干，现在主管丰田产品规划的常务役员小木曾聪回忆，1994年2月1日，当来自不同部门的10为成员聚在一起时，内山田递给每个人一张纸，纸上写着“G21小组行动规范”。首先最重要的一点：“参加项目的每个人必须保持高昂的志向致力于汽车研发。”此外，必须“设定高目标，目标高就能推动变革”；其他还包括：“停止批评，重要的是企划能力”、“进行技术讨论时，不要掺杂年龄、职位等因素，但要重视速度”等等。小木曾聪至今还保留着这份珍贵的行动规范，他认为，正是在内山田的卓越领导下，大家怀揣斗志努力工作，虽然身体上非常疲惫，却精神层面一直兴奋愉悦。最终才能够在短时间内推动普锐斯成功问世。
令小木曾印象特别深刻的一点是，在整个开发过程中，内山田要求大家不要做后备方案。他认为，如果做后备方案，会浪费很多时间和人手，有那个时间不如放在真正必须要做的事情上面，必须拿出背水一战的精神去努力。
1997年，丰田面向21世纪开发的创举——第一代PRIUS普锐斯面市。它视环保为首要课题，又兼具普通消费者可以接受的低价位，因其革命性地降低了车辆燃耗和尾气排放，其划时代之意义与先进性得到了全世界的高度评价。“普锐斯”也由此成为节能环保汽车的代名词。
谈及普锐斯的成功，内山田最大的感受是：不去做能够做到的事情，而是去挑战应该做的事情。
倘若没有勇于挑战甚至是否定自我的骨气，而只是在传统延长线上发展，满足于提升1.5倍能耗，恐怕很难诞生今日的混合动力。“要将燃油经济性提高到2倍，就必然要做很多与以往完全不同的工作。虽然研发的过程很艰难，但我们还是通过不懈努力，坚持到了最后。”内山田朴素地说道。
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