导读：奇瑞汽车如何实现年复合70%增长？
奇瑞汽车这个企业，是我在 17 年的 3 月份开始接触奇瑞汽车，给他做实践辅导。我们通过前期的包括他们听课、包括调研、包括访谈等等一系列的工作，我们开始展开了在项目方面的合作。今年我们跟奇瑞汽车合作是整整第 4 个年头了。
严格意义上讲，在汽车行业当中，他创造了一个经营奇迹。因为这几年整个中国汽车市场非常的不景气，这几年奇瑞汽车却一枝独秀，因为奇瑞汽车这几年它的年复合增长率非常高，保持了 70%的年复合增长。
在今年的 4 月份的时候，国内有一个媒体叫做商界传媒，跟踪我们的项目，包括格力，包括服药，包括机器人，包括红太阳，再包括我们的奇瑞汽车，他跟着我们项目跟踪了 10 年时间，看过我们非常多的项目，因为他觉得我们的做法跟咨询公司的做法很不相符合。
因为他认为传统咨询公司是整个报告通过调研以后，落地执行结果怎么样？我们不需要去管它，那是企业自己的事。他跟我们接触以后，发现我们 10 年如一日的，都在干一个事，把解决方案拿出来以后，还要对最终的总结果负责，还要推动总结果的达成。所以商界传媒跟踪了我们 10 年，但是商界传媒他的封面肯定挺贵的，一个封面，400 多万。
在过去商界传媒创刊 20 年的过程当中，从来没有把他的封面给过一个培训公司，或咨询公司的老板。在今年疫情之后，他把 4 月份首期上人物的封面给了我和奇瑞汽车副董事长，他们常务副总经理就是商业社的董事长，鲍世宇先生，给了我们两个，他为什么把这个封面在 4 月份的首期给到我们？
商界传媒的理由就是我们所做的项目是真真正正，实实在在推动中国企业帮助中国企业，能够让中国企业背后所代表的无数的家庭，能够获得精神与物质的丰盛，这个评价应该说是非常高的。
所以今年刚刚 4 月份的时候，商界传媒，他的封面上面包括头版上面，看到了奇瑞汽车，实现年复合增长 70%，它的整个过程的回顾。我想跟大家分享一下，这个企业，其实究竟这个项目它是怎么干的？一个咨询项目跟大家做老板自己干一个企业，它有何不同？他的纬度、角度、视角是怎样子的？
我是2016 年 2016 年开始接触奇瑞汽车，2016 年大概我们是在 12 月份左右吧，12 月份我给他们上了课，他们也听他他们是来听了我的课程，听完课程以后，他们认为这个课程非常吸引他们，这个课的名字就叫做《中国式阿米巴特训营》。
大家留意，我讲的东西是从经营层面来讲，不是从管理层面，也不是从业务层面，是从经营层面来讲，整个经营体系怎么做？
因为一个企业老板他是天然的经营者，天生的经营者，不管老板的出生，是原来我们做业务出身，还是说技术出身，不管是从哪种情况出生，但老板他天然具有经营一事。
所以我的课程当时是从整个经营体系，每步它的具体操作怎么做，讲得非常清楚，有相对应的方法、工具、表格讲得非常多。
所以当时这个项目他们听完课程以后就决定引进来跟我们一起合作。我们的所有合作项目的一个特点就是先调研，于是我派了一个团队过去，围绕奇瑞汽车整体全方位的做了一个调研，就整体全方位做个调研。
调研完毕以后，有一些初步结论，就简单来说他的问题在于什么地方？问题如果说类别的话，这个问题的类别就多了，你要说细致贸易问题的话，哪个企业都是一模一样的，问题一大堆，我主要把它的几个问题给大家阐述一下。
奇瑞面临的十大挑战：
1、经营上：没有人对总结果负责，只有总经理一个人负责；
2、销售上：价格竞争越来越激烈，佣金制越来越无法激发销售员；
3、生产上：一线员工活力不足，浪费严重，一线员工与企业建立不起关系；
4、釆购上：每年单向控本都完成，公司目标却达不成。
5、市场上：缺乏对市场的情报体系与分析6 财务上，报表时间滞后，次月才出报表，改善滞后；
7、绩效上：指标库很全，只有结果指标，人力资源无法与业务一体化；
8、组织上：各部门各自为政，缺乏协同，只对职责负责；
9、产品上：没有人对产品链及全生命周期负责；
10、人才上：内部人才干不好，跟不上，缺乏出人才的机制。
外部人才价值观冲突七个凡是：
- 凡是工作，必有目标；
- 凡是目标，必有计划；
- 凡是计划，必有执行；
- 凡是执行，必有结果；
- 凡是结果，必有责任；
- 凡是责任，必有检查；
- 凡是检查，必有奖罚；
经营发力：
1、目标共同
2、划小核算单元
3、独立开展经营核算
4、将市场竞争机制导入企业内部
5、成批量培养具有经营意识的人才
6、全体员工参与经营，人人成为经营者
一段老板让一个人对利润负责；二段老板让几个人对利润负责；三段老板让部分人对利润负责；四段老板让全员对利润负责；五段老板让企业成为平台。
老板专注发展组织发力：
1、组织结构
2、组织核心价值观
3、组织制度
4、组织流程
关键业务流
第一步 改定位，划分利润中心；
第二步 分目标，利润目标第三步 事后控制变事前控制；
第四步 搭班子，建立 3C 人才；
第五步 做核算，人人一张表，天天看报表，看着报表做改善；
第六步 换绩效，目标计划一体化；
第七步 变组织，一人经营变为全员经营。
你们记住一点，在中国要想将企业做起来，老板必须要懂人性。
人性当中其实最重要一件事，你记住一句话就可以了，人都想证明一件事，那就是我很重要。他与钱没有关系，不管哪个成绩都是如此，它跟什么有关系？跟尊严有关系，跟面子有关系，跟获得感有关系，跟成就感有关系。跟周围人何为正确有关系，这些都是人性。
只是对行为的刺激，它只有什么？驱动的作用，没有触动的作用。只有懂人性，赛道的目的就是建立起来赛道，赛道的目的它就是驱动层，从内在产生驱动，跑得慢的跟跑得快的，它是不同的。
所以奇瑞通过这一系列举措以后，5 个月左右时间全方位实现了叫做扭亏为盈。大家注意分享的案例，它是围绕什么东西来分享的，这一点请大家务必留意。
它是围绕经营的层面来分享，如何在经营上面发力一个企业来完成的。如果从业务上面发力，从管理上面发力，它的结果是什么？我们反复推演过，所以对我们来讲，我们辅导的每一个企业，事前的调研、事前的诊断、事前的解决方案，提前的规划，无比的重要。也许步骤都是同样的步骤的情况下，我就假定，但是哪个在先，哪个在后它完全结果不一样。
为啥呢？跟每个人的体质不同是一样的，都是头痛，我的头痛是因为感冒了，而另外一个头痛是可能这里长了瘤子，另外一个头痛，可能是头被门撞了一下，都是头痛体现为症状一样，但是内在完全不一样。
所以必须要通过调研，通过访谈，通过我们的问题分析，通过我们的诊断，通过我们的解决方案的推演，最终来确定一个企业它究竟适合什么？不适合什么？所以在这之前，因为我们的解决方案，它是从一个经营的层面来解决这个事。
所以大家还要首先对经营这个事儿，要建立一定的认识和理解，你建立不起来，这项目它推动起来也很困难，为什么困难？我们推动任何一个企业的项目，它是 55 开，老板一个人就占了 50%，我们的团队占 50%。
老板占 50%，就是你把 5 力模型区分清楚，你区分清楚这 5 力，其实这个事办起来是简单的，你区分不清楚这 5 力，办起来就很困难，因为你不知道到底在干个啥，或者这个是他的意图和目的，到底想干个什么事？
所以我希望有机会的时候，大家一起走进我们的中国式阿米巴，北京智库的特训营，共同来学习，后面还有一系列的分享。
现在我们的客户，我们有个客户墨迹，他的企业是做商贸的只有 3700万的规模，他用两年时间做到 4 个亿。已经被互联网企业打到满地找牙的一个企业。这个行业还不是一个企业，他用两年如何做到 4 个亿，实现 4 个亿，我们都认为不可能。
最后做完毕以后，我之前跟他聊过这么一句话，我说莫总，世界上就没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。他两年时间先做到 4 个亿后，回过头来我们经常交流这句话，世界上就没有倒闭的行业，只有倒闭的企业，企业干得好不好，为什么有些中小微企业就能干成世界 500 强，有的就干不上去，完全在乎于老板的经营思想、经营理念所决定的。
所以阿米巴这门课程，所讲的是从哪里开始，最基本的维度，它从经营发力和组织发力两个维度来讲，我们如何通过经营发力、组织发力，激活激活组织，让全体员工参与经营，人人能够成为经营者。
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